作者:林正文
土銀、彰銀、一銀 向年輕族群猛拋媚眼
提到土銀、彰銀與一銀等老銀行, 對30世代的年輕族群來說,大概都不脫「老人家才會去的銀行」這一類的刻板印象。不過這些「人瑞級」的老銀行,最近紛紛使出渾身解數,努力擺脫老態,並積極攏絡年輕族群,他們到底用了哪些回春招數?
7月2日,在土地銀行改制為股份有限公司的慶祝酒會上,四周貼滿了以16歲美少女做為代言人的海報,並以可愛的廣告用字寫著「你變新了」。董事長魏啟林在主持酒會時特別表示,土銀改制公司組織後將進行一連串的策略調整,並準備在2006年與中央信託局合組金控公司,更希望改制後「能讓高齡81歲的土銀(前身為日本勸業銀行,在台支店於1922 年創立),變成有活力的18歲美少女」。
回春招數1--改變形象,拉攏年輕客群
學者出身、擔任過政務官的魏啟林當時說出的願景不只是口號。7月底土地銀行難得大張旗鼓地舉行產品記者會,推出利率年息僅2.68%的「200億菁英優惠輕鬆貸」專案,鎖定國內1000大優良企業員工及專業人士,貸款額度最高可達200萬元。土銀此舉創下國內最低利率的信用貸款紀錄,預計將為小額放款市場再度掀起價格流血戰。
同樣屬於人瑞級的第一銀行(1899年成立),今年初加入第一金控後,不但全面更新企業識別標誌、認養職業棒球隊,藉新面貌重新出發之外,在商品策略上也跳脫老銀行總是「想要一網打盡」的行銷策略。今年五月推出第一張女性專屬現金卡「lady first」,鎖定年輕女性,以強調流行感、高格調的電視廣告強力放送;六月份推出「first class」白金卡,並以第二代年輕企業家為代言人,「我們的卡片商品在市場上屬於後起品牌,只有改走分眾市場,才能做出差異化,」第一銀行業務計畫科長吳明珍指出。
此外,後年將過百歲生日(1905年成立),向來低調、鮮少曝光的彰化銀行,日前也推出「touch us」系列形象廣告,以英式幽默的手法,傳達除了企業融資業務之外,彰銀也能提供最合適個人的理財服務,企圖扭轉「傳統保守、公家的、與我無關的」刻板印象。
回春招數2--保留人脈,與老客戶搏感情
在新銀行開放之前,上述的老銀行在市場上各領風騷,彰化銀行副總經理謝昭男回憶,民國七○年代,在地方分行服務時,當時台灣中小企業剛起步,每天幾乎有做不完的生意。就算遇上重大經濟危機,在經濟政策的保護傘下,彰化銀行會和客戶一起想辦法解決,例如民國75、6年間,新台幣匯率變化劇烈時,可能隔天放款價差就會變大,中間的利差損失,不是小工廠能夠獨立負擔;因此彰銀會和客戶平均分攤,並承擔營業額虧損。「鬥陣才會久長,」謝昭男說。這種重視人情味的做法,也讓大型行庫累積豐厚的人脈與資產。
但是,金融環境是多變與現實的。尤其當變化速度大於政策制訂的腳步時,像是彰銀(專營中小企業放款)或土銀(專營不動產與農業放款)這類政策性銀行,往往就是經濟風暴中首當其衝的受害者,以彰銀為例,在中小企業大量外移後,雖然客戶仍是「根留台灣」,但只要授信品質稍有瑕疵,便會留下難以收拾的呆帳。
魏啟林在1998年被任命管理土地銀行之後,便遇上台灣房地產快速走下坡的情況,因此土銀逾放一直增加,「業務方向過度集中,這樣的作法是違反金融管理原則的,」魏啟林指出。因此現在老銀行資產品質不佳,逾放過高,都只是反應台灣總體經濟造成的系統風險。
回春招數3--改變體質,為老組織換新血
內有體質不良的隱憂,外有新銀行分食市場,正是許多老銀行對於現狀的無奈與感慨;但是,老銀行要如何真正甩掉包袱,變得熱情有勁,則須各憑本事。「組織老化、欠缺創新精神」幾乎是老銀行的通病。有鑑於此,第一金控董事長陳建隆接手第一銀行後,便利用籌組金控、資源整併的過程中,優退700名員工,並且大量招募新人,企圖「為老組織換新血」,利用組織年輕化的同時,順便帶入創新的觀念與做法。
彰化銀行在去年便聘請ING集團顧問群進駐,進行為期三年的營運改造計畫。而新的組織架構將於今年8月正式運作,以前台、後勤區分職責,擺脫以往按業務別的設計,走向功能別,目的則是整合規劃管理,統合交叉行銷,避免各業務部門單打獨鬥,希望能將組織運作與經營型態提昇到符合國際金融機構的標準,「恢復彰銀過去令人尊敬的一面」是董事長張伯欣全力促使組織改造的最大願景。
相較於已經民營化的三商銀,官方血統的土地銀行則不能在組織上隨意調整,「公營銀行的經理人,不但在人事上沒有任用權,對於管理也沒有激勵權、懲罰權、在董事會更沒有決策權,唯一能自己招募的職位只有工友,」魏啟林苦笑說。此外,土銀每年的預算都需經過主管機關層層審核,根本不可能花大錢打廣告,面對制度上的重重限制,「只能單手比武,」魏啟林無奈地表示。
回春招數4--放下身段,努力推銷新商品
因此魏啟林上任後,首要工作便是為土銀的資深公務員們「洗腦」。魏啟林總是把「榮譽感和危機感」掛在嘴邊,希望大家要認清「如果不為土銀努力,民營化之後,市場上競爭如此激烈,鐵飯碗也會不保」的事實;其次便是開發新的金融商品。魏啟林看到土銀有40萬的房貸戶,對於經營消費金融業務是很好的利基,因此決定推出「春嬌志明現金卡」。但是所有的員工都質疑「過去做一個建商、往來金額至少上千萬,一年只要做幾家建商,就有幾十億的業績,為什麼要去賺毛利只有幾塊錢的現金卡?」
魏啟林認為,「土銀過去專做大額企業放款與房貸,風險過度集中,反觀個人信用貸款雖然金額小,卻可以分散產品風險,」不過,推行現金卡幾乎沒有行銷預算,更不可能委託代銷公司銷售,魏啟林只得啟用「直效行銷」戰術,請員工必須放下公務員身段,積極向客戶詢問是否需要申請現金卡。然而魏啟林自己也以身作則,連到立法院備詢時都不會忘記,反問立法委員要不要辦現金卡。
其他銀行為了衝刺發卡量 ,都有訂定「辦卡便可抽佣金」的獎勵制度,但是土銀受限於公務人員法,魏啟林只能盡量爭取團體獎勵,希望同仁的努力還是可以得到些許實質報酬。反之,對於做不好的營業單位,魏啟林則會請分行主管直接向董事會報告,軟硬兼施之下,在不到一年的時間內「春嬌志明現金卡」的發卡量便衝上15萬張,貸放餘額為60億元,市場佔有率排名第三,僅次於萬泰與台新銀行。
回春招數5--放眼國際,向花旗銀行看齊
「向國際金融組織看齊」幾乎是在台灣老銀行年年提列為重點的超級業務目標。今年七月底第一金控完成國內首宗金控公司透過發行海外存託憑證(GDR),由董事長陳建隆與總經理董瑞斌親自帶隊,在全球投資市場舉行巡迴投資說明會,而增加的177億元資金將多數運用在協助子公司第一銀行處理呆帳,加速改善放款品質;而三商銀中的彰化銀行與華南金也陸續在明年發行GDR釋股,希望藉由外資持股的提升,讓老銀行能向國際市場跨出大步。
資產規模排名世界第一的花旗銀行,也是華爾街最老的銀行(前身創立于1812年),創新策略與高度執行力,是花旗兩百年來仍不顯老態的主因;反觀國內老銀行在力求轉型時,總是「主事者想得多,執行者做得少」,老銀行真有心要追求下一個春天,恐怕應該好好研究,花旗銀行究竟是如何做到的。
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