從零養成千位「長榮寶寶」，疫期逆勢獲利

文 韓化宇

長榮航太董事長黃南宏(楊文財)

疫情之下，原本繁忙的機場，顯得格外冷清，但桃園機場的飛機維修棚廠內，卻異常熱絡。

「這架飛機是1家美國的（航空）貨運公司，他們專程將飛機送來我們這維修，」長榮航太董事長黃南宏說。他們在此有4個維修棚廠，全都停滿正在維修的飛機，工程師們夜以繼日將成千上萬的飛機零組件拆下、檢修、再裝上。

在這裡，看不到航空市場的蕭條。

成立僅25年的長榮航太，是長榮集團旗下第六家上市櫃公司；論營收，它是台灣最大、亞洲第三的飛機維修公司，但論資排輩，它是全球飛機維修產業的後起之秀。

長榮航旗下最賺錢金雞
受惠航空貨運熱，穩住獲利

早在1955年，台灣第一家飛機維修公司亞洲航空即已成立；在國際上，長榮航太的主要競爭對手，包括香港飛機工程公司（HAECO）、新加坡航空航天技術公司（STEngineering Aerospace），都是成立數十年的老牌企業。

1997年從長榮航空機務本部獨立營運的長榮航太，是該產業的後進者。在疫情爆發前，它每年貢獻母公司長榮航空約2成到3成的獲利，是長榮航空旗下獲利最豐的金雞母。

去年航空市場幾乎停擺，飛機維修需求墜落谷底，華航旗下的台灣飛機維修公司前3季虧損1億元。長榮航太去年稅後淨利8億8千萬元，雖然較前年衰退25％，但仍守住獲利，並未虧損。

支撐它持續獲利的關鍵，是去年航空貨運市場火熱，且該公司6成客戶為航空貨運公司，像全球快遞業二哥優比速（UPS）、美洲包機業務最大的貨運公司亞特拉斯航空等。

這類航空公司負責載運高單價的電子成品及半成品，如果飛機故障停飛，將造成難以估計的損失，對維修廠的要求，自然非常嚴苛。像優比速每季會檢討維修廠的維修品質，未達標準，立刻終止往來；優比速擁有近290架貨機，近6成是在長榮航太維修，顯見對其維修品質的肯定。

身為後起之秀，它是如何後來居上，並讓航空巨頭們成為死忠客戶？答案是一群從白紙就培養起的「長榮寶寶」。

9成人才用社會新鮮人
3年教學灌注「嚴謹文化」

飛機維修公司的競爭力來自3個要素：維修品質、時間、價格。

飛機是航空公司的生財工具，航空公司都希望飛機營運的時間越長越好，所以哪家維修廠能用最短的時間將飛機維修完畢，就能增加航空公司的飛機營運時間。

但不能只講求「快」，若維修品質不佳，經常故障，飛機營運時間減少，就會造成航空公司的營收損失。維修廠要同時兼具品質與效率，才能保有競爭力。

飛機要修得好，關鍵4個字：按部就班。每個檢查、維修步驟都要嚴格遵守原廠維修手冊的指示，1個步驟都不能省，一省就可能出狀況。

長榮航太維修事業體協理陳興義舉例，比如要檢查某個飛機部位是否有異樣，維修手冊告訴你，必須將A、B、C3個零件拆掉，才能看清楚該部位的全貌。

有些工程師嫌麻煩，偷懶只把A跟B拆掉，這種省略的做法，雖然仍能看清楚該部位90％的樣貌，但看不到的10％就成了檢修死角，飛機出狀況可能就是來自這10％。

飛機維修公司要確保維修品質，就要確保每個工程師都不會偷工取巧，為了貫徹這種「品質不是零分就是1百分」的精神，長榮的做法是：每一個工程師都從1張白紙培養起。

長榮集團創辦人張榮發篤信1個經營哲學：企業文化是企業競爭力的基石，而員工要接受良好的企業文化，必須從還是1張白紙時就開始形塑。

因此，長榮航太9成以上的維修工程師，都是一畢業就進長榮的「長榮寶寶」，長榮會先給他們半年時間上課受訓，受訓完後開始跟著前輩實習，看著前輩怎麼按部就班的操作，直到3年後才能獨立作業。

每個長榮寶寶在前輩們嚴守紀律的文化薰陶下成長，等他們出師後，已被這樣的文化給形塑完成。

黃南宏強調，此做法付出的代價是人才培育成本高，卻有助於管理上的穩定，不會發生從外面招聘有經驗者，教他怎麼做時，他卻回：「這樣做沒有效率啦！」

長榮航太1千多名維修工程師，每個人都一板一眼、照章行事的做好每個維修步驟，讓長榮航空成立33年以來，從未發生致死的飛安事故。

這個傲人的飛安紀錄，加上服務費低於歐美維修廠，讓不少歐美的航空公司，願意遠赴千里將飛機送來台灣維修。

基礎打好後，接下來就等機會的來臨。

改裝波音一炮而紅
優比速、全日空都成它客戶

長榮航太成立的前幾年，因為知名度低，除了維修自家長榮航空的飛機，沒有太多客戶。

轉折出現在2004年。飛機製造商波音（Boeing）要設計專門載運波音最新客機787零組件的專用飛機LargeCargo Freighter（簡稱LCF），這個特殊用途的飛機，是由747客機改裝而成，改裝難度非常高，波音公開招標時，光招標書就四百多頁。

原本長榮航太就有計畫切入飛機改裝市場，例如將客機改為貨機，目的是為了提升維修技術，「如果連飛機都能改裝，維修就更不是問題，」黃南宏解釋。

但把客機改成LCF這種特殊用途的飛機，難度又更上一層，對長榮航太而言，無疑是「越級打怪」，當年大多數人都反對此案。

但張榮發意志堅定，他的考量是，如果戰勝這個「大魔王」，長榮航太知名度就會一炮打響，對日後開拓客戶有極大助益，「總裁說只准成功，不准失敗，所有人只好硬著頭皮上！」黃南宏笑說。

面對艱難的戰役，長榮不單打獨鬥，而是找來了中科院、漢翔航空工業群策群力。漢翔的強項是軍機研發製造，當時也想藉著這個改裝案，提升在民用飛機領域上的研發製造實力，和長榮有共同目標，於是派了多名資深工程師，一同參與改裝案。

後來LCF改裝成功，轟動航空界，國際大型航空公司開始注意到長榮航太。

2011年，是它第二個轉折點。該年優比速1架貨機的引擎在日本故障，事發突然，在當地找不到任何維修廠維修，情急之下，想起長榮航太，於是致電詢問能否專程來日本維修？

長榮航太總經理郭勝義回憶，優比速是他們一直想爭取的客戶，那時是農曆過年，一聽到優比速有難，心想：「機會來了！」二話不說派遣一組緊急應變部隊，帶著維修工具前往日本，幫優比速解危。

之後，優比速派了1名高階主管來台致謝，長榮航太把握機會，先調查這名主管的興趣，得知他酷愛登山，於是派多名主管陪他攀登玉山，讓該主管對它留下極好印象。其後，優比速將貨機大量送往長榮航太維修，此舉形同背書，其他航空巨頭如全日空等，也陸續成為長榮航太的長期客戶。

因為有堅強的維修團隊，才能抓住這些機運。但少子化趨勢來臨，加上半導體產業強力挖角，長榮航太也面臨人才荒的挑戰。維修飛機很難用自動化取代人力，若工程師人數無法成長，便難以擴大維修能量，長期的營收成長將陷入瓶頸。

黃南宏表示，他們正試著引進外籍人才，舒緩人才荒。但設法留才的同時，如何讓外部人才，能融入長榮一絲不苟的企業文化，是這家締造零飛安事故的後起之秀，未來有待克服的難題。

本文由商業周刊提供