《主筆室》當我們「併」在一起
精實新聞 2012-08-09 10:34:45 記者 蕭燕翔 報導 當產業趨向成熟，併購是企業主追求快速成長最常用的手段，特別是在「苦日子」將至的這幾年，更是「三天一小併、五天一大併」；說穿了，除了「靠在一起好取暖」外，大環境的驟變，也是不少賣家願意放下姿態，重新思索放棄自主經營權的關鍵，但併購不等於快速成長的保證，很多策略入股最後也因看的見的顯性或看不見的隱性因子，黯然落幕。
這兩年的併購或某種形式的策略聯盟案真的很多！以科技業來說，更是國內、外皆然；其中Google去年8月瞄準專利斥資125億美元併購Moto，今年又再出手併下線上即時通及郵件應用程式公司等；社群巨擘FB今年也陸續吃下Instagram等應用程式公司；鴻海(2317)雖與夏普入股還在重新議價，但雙方結盟的關係仍存；垂危的Nokia被併購的傳言不斷…。
國內市場情況也是如此，聯發科(2454)與晨星(3697)的「大小M」結合、美商新思科技高溢價併購思源(2473)、元太(8069)吃下友達(2409)子公司達意等；金融業金融海嘯後的併購潮同樣精彩，先是外資保險出走由國內保險業接手，造就了富邦金(2881)這三年的獲利榮景；中壽(2823)、中信金(2891)同樣在此浪潮下，擴大保險版圖。
去年下半年以來的證券業更產生質變量變，元大金(2885)吃下寶來證、開發金(2883)併下凱基證，坐穩國內證券業兩大龍頭，爾後也帶動一波證券業併購潮；好久沒有出手的國泰金(2882)，今年也跨海吃下柬埔寨銀行；隨私募銀行入主的中小型銀行仍在尋求買家，華南金(2880)、國泰金、元大金、兆豐金(2886)、中信金等還言明將參股大陸或東南亞金融機購，這波金融併購潮看來還只是個起點。
為什麼這兩年的併購這麼多？最直接的理由就是景氣不好，小廠為求生存、大廠為求規模經濟，大家「靠在一起好取暖」，而對買方來說，啟動併購除了要大，其他如綜效、關鍵資源及競爭地位也是併購的加分項。而選擇在市場最壞的時候合併，當然有很高的機會取得較低的併購價格，但就得忍受黎明前的黑暗，對黑暗期長短的承受度，攸關買家口袋深淺。
當然，併購是尋求快速成長的捷徑之一，但結局不一定都是皆大歡喜；最好的情況是「王子公主從此過著幸福的日子」；以金融業來說，過去十年不乏這樣的顯例，很多民營金融機構都是靠併購壯大，逐步形成目前的「吳、辜、蔡、花」四大集團；而金融海嘯後最被人津津樂道的當屬富邦金，延續併下台北銀行、港基銀【後更名富邦銀(香港)】的成功經驗，當時勇於出手併下ING安泰人壽，不僅讓該公司「三度轉骨」，轉強、轉更大，更帶動國內金融業一片跨足保險潮。
有成功、自然也會有失敗的案例，明基2005年雄心勃勃併購西門子手機部門，最後因企業文化難以整合，又碰上強勢工會，黯然退場，這一拳確實讓明基受了重傷，久久難以癒合；2005年國內正逢二次金改期間，因台企銀(2834)工會的連續罷工，讓被「指派」吃下該行的兆豐金摸摸鼻子走人；鴻海集團旗下的群創2009年11月宣布吃下奇美，是當年最石破天驚的合作案，當然現在就論成敗或許太早，但因剛好碰到面板寒冬，從奇美電(3481)市值來看，投資人似乎不太買單。還有台積電(2330)投資茂迪(6244)，近期傳出也將擇機出售…。
光從歷史上經驗來看，相較於併購成敗的財務或業務面的顯性因子，更多失敗例子其實來自預期外的隱性因子，最常見的就是文化及人才的整合失利，併購合約期滿後，人才全留不住，徒留空殼。而歷史上合併的成敗已見，近一年的併購案不少還處於曖昧不明的觀察期，包括元大金/寶來證聯姻及開發金吃下凱基證後，雖因併購後無奈碰到證所稅搗亂，以致目前股價也已跌破併購時價格，但多數人仍看好證券業將因此產生質變量變；「鴻夏戀」至今還被說為羅生門，「聯日抗韓」的策略佈局能否歡喜收場，考驗雙方智慧。
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