從Amazon的e-策略看B2C的經營

在B2C前景看似黯淡、股價一片哀嚎，加上投資機構紛紛加油點火高喊虛擬網路零售商現金將紛紛燒盡之際，Amazon無疑是相當具爭議性的一家公司。Amazon成功地創立了虛擬公司網路零售的經營模式，深深擄獲全球超過160個國家愛書人的目光(據調查顯示美國網友52%知道Amazon書店，即使在台灣，亞馬遜也是網友耳熟能詳的名字)，但虧損卻仍持續擴大。在投資人回歸理性，希望網路公司提出獲利實現的可能性藍圖，加上傳統實體零售商紛紛覺醒反擊，究竟Amazon的經營模式是否能經得起這次嚴厲的考驗?而從Amazon的e策略中哪些是從事電子零售業者可師法學習之處，本文將作一探討。

壹、Amazon經營概況

一、1995/7月設立，早期以線上零售書籍為主，目前產品線擴及CD、錄影帶、玩具、美容保健藥品、廚房園藝用具、電子產品、家飾用品等等，同時亦提供拍賣及禮品中心服務，目標成為消費者一次購足的網站。

二、經營模式包括線上自行銷售商品收入、引介客戶至策略聯盟夥伴消費後抽佣、競標收入及廣告收入等。

三、2000年第一季營收4.01億美金，其中來自商品書籍/CD/DVD/錄影帶佔營收70%，來自歐洲網站的銷售佔總營收的18.7%。

四、其他財務資訊

五、與其他零售書店比較

註:1. Barnes & Noble.com為Barnes & Noble書店轉投資成立的網路書店

資料來源: http://www.smartmoney.com，寶來證券整理

六、Amazon股價與Nasdaq指數走勢比較圖

資料來源: HTTP://WWW.WSJ.COM

一、具有真知灼見的領導者

Cisco總裁提出成功Net Ready企業所需具備四大要件中第一即是領導者，原因在於網路產業紀既新且多變化，傳統企業透過組織學習的效率將無法因應此種產業環境，因此一個成功的網路公司需要真知灼見的領導者，藉由領導者對產業機會及威脅的敏銳觸覺、問題解決能力、並貫徹實踐企業的e文化，才能迅速落實網路企業面面俱到的要求。

Jeffrey Bezos為Amazon創辦者兼CEO，掌握公司的營運策略與方向，也是Amazon建立起今日網路版圖的靈魂人物。Bezos目前已是電子商務產業極具影響力的人物，從Amazon發展過程中種種e策略當可領會其對Amazon的貢獻。

二、提供超越顧客想像的服務

技術+服務=客戶利益，而提供客戶最好的購物經驗，為Amazon的企業願景，也是其客戶規模能快速成長的最大原因。Internet的革命帶來消費者主導的時代，且帶來低成本、一對一客制化行銷的可能性，Amazon深知購物網站前端的模仿十分容易，資訊的加值服務將可拉長後進者複製時所需的時間，因此利用網路技術配合顧客為尊的落實，達到行銷學最高境界-滿足消費者被尊敬及自我實現的需求。

(一)豐富的資訊: Amazon聘僱大批專業人員為所有銷售的書籍撰寫書評並給予評鑑等級，另外也提供網友自己加註書評及評鑑的功能，使讀者雖未能親自翻閱這本書，卻能了解大眾對這本書的看法，使Amazon成為一個完善規劃的選書環境，而所建構的龐大資料庫也形成網路書籍市場強大的進入障礙。

(二)網站精彩的動線設計:包括同類型書推薦、及可以任何方式(包括作者、出版時間，甚至只記得封面的顏色)尋找書籍等等;而如果您曾經到過Amazon消費，當您下次再度光臨Amazon網站時，它就會根據您過去的消費記錄以及喜好即時幫您整理好一份推薦書單，使你知道有哪些您可能感興趣的新書上市。

(三)便利性: McKinsey與Media Metrix聯盟今年5月所公佈

網友消費者行為普查即指出-明確、直接及便利為能吸引網友購物的網站。Amazon的One Click購物設計使再次購買的讀者免於重複輸入資訊，輕點一下滑鼠，以目光作個人資訊的確認，就完成購物的動作，也確保交易的安全性。

(四)完善的售後服務: 在美國提供百分之百滿意，無條件退貨的服務普遍可見，但是網路零售業面對大量分散、全球性的客戶，無條件退回或更換則是項相當艱鉅的工作。即使Amazon竭盡心思的提供客戶滿意的服務，但是後台處理、配送發生疏失在所難免，尤其面對來自160個國家的客戶。Amazon不僅作到對客戶申訴迅速、禮貌的回應處理，並充分授權客服人員只要任何失誤，馬上快遞寄出新品，不須經過層層請示，這是讓76%的購買者會再回訪採購的重要原因。

三、商品的選擇

受到目前物流的限制，網路可零售的商品也存在相當的侷限性。Bezos當初腦海中勾選出20項商品，但選擇書籍作為開市商品，主要就是依據網路特性考量，它可以建立世界最大的書籍資料庫、延長產品的生命(上架)週期，加上透過書籍互動的選取服務，可快速、低成本瞭解到消費者喜好及興趣，這些都是傳統書店難望其項背，使Amazon藉此打響世界最大網路書店招牌的利器。而書籍規格化易於運送，也可提高物流的效率。Amazon陸續推出的新商品除可運用販售書籍的學習經驗，當該公司熟悉物流的運作後也可逐漸提高物流的複雜性與功能性。

四、合理的折扣

規模經濟、店面成本、庫存成本，加上退書率僅0.25%(Amazon只庫存最暢銷的200種書籍，傳統書店賣不完就全數退回中盤商及出版商，故退書率在25%~40%之間)使得Amazon能將網路零售的超額利潤回饋給客戶。一般來說Amazon書籍都提供20%~30%的折扣，使其書籍較傳統零售書店更具吸引力。但Amazon亦不採無底洞的削價競爭策略，因為Bezos深諳行銷原理-客戶衡量物品的價值取決於成本與滿意度的加乘效果。

五、e企業文化的落實

從消費者觀點提供服務的策略對企業來說不是困難，甚至有樣學樣在網路世界亦屢見不鮮，但是只學得皮毛，企業內部管理制度及文化未能配合落實，服務績效指標未能量化將導致事倍功半。

因應網路產業全方位、創新性的要求，Amazon自稱所聘用的員工具有多樣性背景，包括來自微軟、寶鹼、滾石唱片、村聲雜誌(Village Voice)的員工，也有賽車選手、大學教授、雙胞胎、夫妻檔等等。Amazon主張工作與遊戲結合，並不斷灌輸員工客戶至上、共同創造歷史的使命與信念，並將這種企業文化徹底由上而下、365天無休的貫徹執行。

六、裡應外合的行銷策略-獨特行銷、加盟行銷、事件行銷

(一)獨特行銷-Amazon的「買這本書的人也買xxx」、當新書上市，以電子郵件主動通知消費者等都是典型的開發需求手法。另外Amazon也首創結合Yahoo的搜尋引擎行銷，當網友鍵入關鍵字搜尋，網頁上自動蹦出Amazon所推薦的相關書籍Banner，只要網友點選就可直接進入Amazon網站購書。而建立顧客完美的購買經驗，且在其網站提供版面讓消費者訴說在Amazon消費的觀感，也是該公司運用口碑行銷的典範。

(二)加盟行銷-除了與其他網站策略聯盟，Amazon也是市場率先推出Amazon Associate Program行銷服務業者。任一網站(包括個人網頁)參加這個聯盟，只要有消費者透過該網頁連結到Amazon消費，Amazon即支付該網主最高達15%銷售額的佣金，同時Amazon亦提供加盟網站盈餘及流量報告，使網站站主也可藉此得知網友消費習性。如此行銷手法不僅使知名大企業樂於與Amazon結盟，而具有螞蟻雄兵力量(高達40萬個加盟網站)的小網站亦成為Amazon的最佳直銷業務人員。

(三)事件行銷-全美擁有1009家連鎖書店的Barnes&Noble於1999年5月成立網站挑戰Amazon，全美屬一屬二的零售商Wal-Mart控訴Amazon挖角，這些傳統大企業對毛頭小子Amazon的反擊動作無疑將Amazon的名氣推向更高的地位。 而Amazon擅用其創新經營模式及技術的發布引起各大媒體樂於報導，亦是事件行銷的絕佳策略。

七、購併、結盟擴大市場

網路時間的壓縮使得網路公司需不斷購併以維持快速成長，加強服務的提供。Amazon 1998年買下PlanetALL，該公司擁有主動更新顧客資訊及追蹤的技術； 買下Junglee不僅獲得客戶搜尋比較的技術，而得以成立子網站Shop the Web-一個可作商品價格比較的購物網，且成為與Yahoo合作談判的籌碼。而投資Drugstore.com使Amazon得以進入龐大的藥品保健市場，與三星集團、Macy’s百貨、Dell、HP、MSN---結盟等等，都是Amazon一步步蠶食鯨吞網路市場的手段。

當Amazon宣佈要賣CD、賣玩具時，許多人提出強烈的質疑，覺得會迷失了書店的本質。但是，作為一個了解傳統企業經營法則的網路零售企業深知網路書籍市場成長有極限，當賣書養成「網路消費習慣」，習慣了點取方式，寄送流程，甚至只要輸入密碼，消費資料全部出現，加上藉由賣書過程累積了消費者興趣及偏好的資料庫，交易平台的可延續性，因此跨行販賣其他產品自是順理成章且明智的決定，事實也證明Amazon短短時間就輕易打敗網路音樂零售龍頭CDNow及玩具業者eToys.

企業獲利來自壟斷。Amazon一直持續領先市場推出網路零售創新性的技術與經營模式，而Bezos早在創辦Amazon前後即陸續將其經營模式與技術申請專利。目前該公司已獲得的專利如表一所示，知名的包括網路客戶引介抽佣(專利字號US6029141)及One click shopping購物方法 (專利字號US596041)。由於美國專利審查期平均長達2年，故Amazon實際申請的專利絕不僅於此，從事電子商務領域者應密切注意這方面的資訊。

許多競爭者及衛道者質疑Internet的精神在自由開放，故以網路經營模式或技術取得專利將妨礙網路產業的進步。不過也就是由於Internet產業的開放及易於模仿性，專利保護為提高競爭者進入障礙的絕佳手段，就像Bezos控告美國傳統最大書店Barnes & Noble抄襲其One Click Shopping而於1999年12月判決成立。

聰明的Bezos回應抗議的聲明只是建議因應網路產業的特性，經營模式或軟體技術的專利保護權應由17年縮短至3~5年。但是網路一年勝過人間十年，就算只保護3年，競爭者還玩的下去嗎?

表一 :Amazon已取得的專利明細

資料來源:資策會、美國專利局

一、機會

(一)網路零售持續成長

根據Jupiter Communication最新預估，西元2005年美國上網人口會進行網路購物的比重將由1999年的43%成長到75%；Forrester顧問公司推估全美B2C購物市場銷售金額將由1999年的200億美金成長到2005年的1,845億美元，佔傳統零售市場規模8%，平均年複合成長率(CAGR)為56%。Goldman Sachs甚至預測2010年美國網路購物將佔總零售市場的15%~20%。

(二)頻寬的增加及無線上網將加快網路購物的腳步

結合無線傳輸載具的多元化，無線上網購物將是未來網路購物發展更加普及的一大動力，消費者可以任何時間、地點滿足購物的需求。例如消費者可以在實體商店看到物品時立即上網查詢同樣產品的其他資訊，而決定購買價格及品質競爭力的產品。

Amazon為因應未來無線上網購物的趨勢，目前也已提供手機上網購物服務，另在Scandinavia僱用了一群在手機領域的專家，希望藉由在當地的實驗未來能搶先引進新技術以提高客戶線上零售購物的頻率。

(三)龐大的客戶資料庫及交易平台將是營收持續成長最大的支撐力

Amazon幾年來所經營累計的客戶資料庫遠勝歷史悠久的傳統企業，而品牌忠誠度及建置完善的交易平台將使Amazon成為目前網路公司中最有本錢持續擴張產品線及服務的業者，也是許多人最為看好Amazon的競爭利器。

(四)跨國性擴張

雖然Amazon在毫無海外據點下就已達到國際化的目標，但是面對語言、運輸成本的問題，跨國設立分網仍是必要的行動。目前Amazon已成立英國及德國的網站，並針對當地文化及消費者需要銷售英文及當地語文的書籍、CD及錄影帶等。2000年第一季的營收中，歐洲市場已佔18%，未來國際分網也是Amazon成長重要來源。

挑戰

(一)現金會燒完嗎?

Goldman Sachs最新研究預估目前Nasdaq掛牌的32家零售商中，10家將在一年內需要現金的挹注，否則只好關門大吉。以Amazon而言，其2000年第一季財報顯示其現金加上具高度流動性的有價證券仍達10億美元以上；此外Amazon在財務上的靈活運作也使現金源源不絕，例如客戶用信用卡買書，Amazon幾天內就可向信用卡發卡銀行取得現金，但是付給書商、運送公司的費用可能在一、二個月之後，因此Amazon可以運用此筆資金支付日常所需營運支出，或是作短期債券投資賺取利息。據報導1999年Amazon的財務槓桿就創造出4.6億美金，因此Amazon短期現金燒盡疑慮應該是相當小。

(二)經營模式是否經得起考驗

由於網路公司開拓初期講求快速擴張而難以獲利，過去投資機構向以人潮聚集力來衡量網路企業。但在一窩蜂的供過於求，股價大幅下跌後，目前新的評量網路零售業的方式將更重視企業的本質，包括市場佔有率第一名、處在仍具高度成長潛力及市場規模夠大的市場、擁有可行且獨有的關鍵技術、股東背景及經營者實力堅強、對市場快速反應的能力、創新等等。個人認為若以上述指標衡量脫穎而出的企業，Amazon絕對是目前網路零售業中最經得起考驗的公司。

(三)四大天王殊途同歸，誰勝誰負，看後續的功力

Yahoo、Amazon、AOL 、e-Bay四者分居入口網站、網路零售商、ISP、拍賣網站的霸主，但是藉由購併、結盟，目前我們看到的是每家公司都在搶對方的地盤。研究員個人認為，其實四家經營者都想作消費者網路生活上的7-11。網路無窮，但是易於模仿、進入障礙低、大者恆大，迫使業者不是以大吃小，就是合作。我們看到YAHOO在入口網站建立高流量取得廣告營收的領先地位後，接下來就是成立市集賺取電子商務的錢。Amazon以賣書博得廣大客戶認同感及消費者習性，不僅再跨進其他產品領域，當然也開始吃廣告這塊餅，藉由搜尋的書列示附近的採購地點就是許可行銷廣告的絕佳手法，未來進入入口網站也不足為奇。四家公司目前各有競爭利基及客戶群，但網路世界的弱肉強食，當整個產業逐漸成熟後，誰能奪得真正霸主需要經營者更大的智慧來面對這場挑戰。

(四)對股價表現不利因素

由於Amazon至今仍未獲利，故交換股權為購併的重要策略，但是隨著股本持續膨脹，即使未來總營收獲利具有高度成長性，但每股盈餘成長性將會被侵蝕。

利率上升將提高折現率(discount rate)，對獲利實現時間拉的愈久的網路公司，折現率的提高將使其折現後的價值降低幅度較已有穩定獲利的傳統實體公司更大，因此若美國持續調高利率，將使Amazon股價有再下跌的壓力。

2000年6月初美國財務會計標準協會(Financial Accounting Standard Associate)要求網路零售業者如Amazon、Barnes & Noble所投資成立的網路書店、e-Toys等公司需變更其財報表示方式。原本Amazon將商品運送收入列為營業收入，而支付貨運公司的成本列入營業費用，故毛利率高達20%以上，較傳統店面零售業者10%左右的毛利水準高出許多。FASB要求Amazon須將運費改列營業成本，如此一來營業利益雖然不會改變，但是以2000年第一季財報來看，Amazon的毛利率將由22.3%降到10%，將使一般投資人對網路零售業的信心受到影響。

Amazon究竟多少價格才是合理眾說紛紜，尤其大家看到的網路發展現狀也許只是未來網路世界的2%。但是可以確信的是Amazon所創下的新的經營模式、品牌、競爭優勢，及該公司崛起時機所掌握的資源將不會再予新興的網路零售商同等的機會，這也是投資者在網路股大幅回檔之際仍願意給Amazon較高的本益比評價。另外對於全球不論傳統或新興企業要跨入電子商務領域，Amazon的e策略運用及落實絕對值得好好研究與學習。