由馬路飆上網路的裕隆汽車

研究員 張家維

F：中信預估, EPS以目前股本計算 * 本益比＝當年度調整後股價÷調整後EPS

公司簡介　

民國42年裕隆汽車的創設，代表的是台灣汽車工業的肇始。過去政府為扶植國產汽車工業的發展，過去諸多政策皆站在保護的立場，如：「發展國產汽車工業辦法」、「汽車運輸業管理辦法」等，限制國內汽車業競爭、鼓勵國產汽車的生產銷售，裕隆亦在層層羽翼下、採行由日商日產公司技術移轉的策略，逐漸建立自有生產技術及銷售通路。然而隨我國加入WTO的政策確立，國內市場逐漸開放，裕隆於82年開始即因競爭激烈、成本與技術缺乏優勢而連連虧損。

民國84年起，裕隆即採行一連串如廠辦合一、精簡人事等改革措施，將新店廠、台北辦公室、及桃園工程中心等全數移往三義，使行政部門與業務部門易於聯絡，減少溝通成本；並積極推出與日產共同合作開發的新車，如：MARCH、CEFIRO、SENTRA CE、INFINITI Q45等，使得裕隆在85年起大幅轉虧為盈，成為企業經營反敗為勝的成功典範。經過多年激烈的競爭淘汰賽之後，國產車種的市場佔有率逐年提昇，且有集中於前五大廠的趨勢(參見圖一)；目前裕隆汽車年銷售數量約7萬台，佔整體國產車種銷售量之20%，僅次於中華、國瑞(和泰)。　

根據台灣區車輛工業同業公會的統計資料，88年我國汽車生產量為35萬輛，較87年的40.5萬輛衰退13.58%。目前國內廠商主要以內銷為主，由於近年來台灣汽車消費量成長趨緩，加以兩岸情勢不明、國人對政治因素普遍抱持較悲觀之態度，使得近十年來的國內汽車總市場未有明顯擴大，國產車內銷數量亦一直在40萬輛附近盤旋(參見圖二)。市場需求未見增加加以國產車廠家數增多、供過於求的影響下，經過一番激烈的競爭淘汰，具有產銷經濟規模優勢的國內前五大廠之總佔有率逐年提高至95%以上，小廠逐漸被退出市場；如羽田公司因經營不善而於85年被迫停產，三富汽車亦因嚴重虧損而於87年將大肚廠房轉售台塑集團，我國汽車市場正呈現大者恆大的趨勢。　

資料來源：中信繪製　

惟在近年政府積極規畫加入WTO(世界貿易組織)的政策下，國內汽車市場未來勢必受到一定程度的衝擊。88年11月15日中共與美國已就北京加入世界貿易組織(WTO)達成雙邊協議，可預料的是在中共順利加入WTO之後，干擾台灣加入的政治因素已消失，台灣於今(89)年尾隨加入的機率大增；因此，加入WTO後我國汽車市場因法令規章改變所產生的市場生態變化，以及國內廠商的因應策略，將是攸關其公司未來發展及其投資價值的重要課題。　

現行汽車工業發展措施中，仍有「關稅措施」、「進口措施」及「自製率規定」等三項，與WTO入關之「最惠國」、「國民待遇」及「廢除數量管制」等原則不盡一致；因此，評估台灣加入WTO後，對汽車業者衝擊較大的政策改變有以下三項：(一)進口配額與整車關稅；(二)貨物稅率；(三)自製率與零件關稅(參見表一)。

1. 進口配額與整車關稅：自83年起，我國為因應加入WTO而預作規劃，陸續開放限地汽車配額進口，並逐步調降整車關稅。現行小汽車進口關稅為30%，入會後配額內稅率由30%逐步等幅調降至17.5%，配額外稅率則由入會第六年起降為30%，且入會八年後即取消所有配額限制。根據台經院的調查與車輛公會的預估，假設匯率不變，整車進口關稅每下降1%，進口成本約降低0.77%，國產汽車市場佔有率將減少1.5%；可預見的是隨著進口車的價格下降，國內汽車市場競爭會更趨激烈。儘管如此，以過去的經驗來看，自78年起，關稅由42.5%大幅降至87年的30%，國產車佔有率反由67.39%增加至87.11%(參見表二)。觀察進口關稅與佔有率的變化，可得出三個重要轉折點：(1)78、79年間，整車關稅由42.5%小幅降至40%，由於調幅不大，因此對銷售量與佔有率情形未造成明顯衝擊。(2)81年至83年間由於關稅大幅調降10%影響，使得國產車佔有率由81.16%節節衰減至72.95%，此乃係進口車價格下降侵蝕部份國產車市場的緣故。(3)85年後，由於國內經濟環境不佳，受到新台幣相對於美元、馬克等匯率貶值的影響，進口車在價格競爭力方面居於弱勢，消費者選購時漸趨於價格導向，加以近年來國產車不論在生產品質與配備上皆漸能趕上進口車輛，價格卻平民化，深獲得消費者肯定；以諸多歷史資料我們可推論出，「價格與成本」並非決定汽車廠獲取佔有率的唯一決定因素，客戶的偏好、售後服務品質、行銷通路皆將對銷售結果產生一定程度的影響。我國加入WTO之後，雖然整車關稅將由30%降至17.5%，幅度達12.5%之多，但由於總共分8年調降，一年僅調降1.56%；因此評估其衝擊應可減少，其短期效應應較近似於78、79年間關稅小幅調降的的情形，長期效應則需視相關公司原已具有的競爭能力與因應策略而定。整體而言，市場競爭勢必更為激烈，部份自製能力較高的國內大廠如中華、裕隆等，將採取與母廠更為緊密的合作關係，並以「國際分工」方式爭取更大的利潤空間與競爭優勢；屆時除幾家大廠外，不具規模或世界級母廠支援的小廠將失去生存空間，加速「規模集中」的趨勢。 　

單位：萬輛

資料來源：中信整理　

(二)貨物稅率：入會後小客車貨物稅率將由現行的三級制改為二級制；2001cc以上入會年起算前五年一律35%，第六年起降至30%，因此受衝擊較大的為2001cc以上之大型車，尤其是3600cc以上的車種其關稅由60%直接降至35%以下影響最大；不過我國國產車目前仍以2000cc以下車種為主力(參見圖三)，因此預估台灣廠商所受的直接衝擊並不大，反可因代理進口重型車而獲利。　

註：迷你—1000cc以下；輕型—1001~1300cc；小型—1301~1600cc
中型—1601~2000cc；大型—2000cc以上

資料來源：工研院機械所ITIS計畫

另外，取消自行研發的貨物稅抵減優惠條款對已投入高額研發費用、企圖提昇國際力的我國廠商則是最為不利的因素，由於三項零組件的貨物稅優惠合計共有9%的額度，貨物稅優惠取消後，除非政府另有配套措施、或與我國車廠合作的國際技術母廠在研發上予以支援，否則我國廠商自行研發、提昇技術的誘因將不存在，對長期汽車業的競爭力造成不利影響。

(三)自製率與零件關稅：入會後我國將立即取消自製率規定，且零件平均名目稅率將由14.58%於93年前等幅調降至8.93%。自製率取消對國內市場所產生衝擊程度，分別受到匯率、零組件關稅、國內外零組件製造成本差異的變動，以及國內零組件廠商由於生產效率提高及技術進步所造成的「成本節省(Cost-Saving)」等因素影響。取消自製率的規定將促使整車車廠在零組件的來源上採取更為靈活的策略；目前國內汽車零件業在品質與成本方面，在過去政府長期的培植下，約有30%~35%的零組件如車門及活塞等具有國際競爭力，但其他如前後傳動系統、轉向系統、少數汽車廠自製的汽缸體及汽缸頭等，在取消自製率規定與降低零組件進口關稅時，將受到較大的衝擊。整體而言，國內車廠雖仍將保有部份零組件採購主導權，不致淪為附加價值極低的汽車裝配業，但在產品製造過程中，自主設計、採購的比例越低，廠商就越難提高其附加價值與獲利率。因此我國加入WTO之後，國內車廠的前景與價值仍須取決於設計能力、中衛體系的成本競爭力、以及銷售反饋能力。

事實上，對於我國加入WTO後國內車廠所受到的衝擊，不能單就國內市場的變化進行分析，應綜觀國內車廠未來所可能新獲得的國際市場商機，評估整體市場變化對相關廠商的利弊。就國內僅達約40萬輛的汽車胃納量而言，實不足以成為國際大廠戮力爭取的肥美俎肉；觀察過去國際大廠與我國車廠的合作模式即可得知，僅掌握關鍵零組件技術，而讓當地廠商進行部份設計、銷售、設計的策略聯盟方式，反而對國際大廠的資源運用效率有提昇的作用。另一方面，我們必須反向思考的是，現今由於國際分工合作趨勢日益明顯，大廠由上游至下游完全一手包辦未必會比能發揮相對優勢垂直分工有利，因此我國加入WTO之後，具有並能確實發揮本身競爭優勢的車廠在國際化的過程中反而可尋找到新的商機。

綜上所述，我們認為欲評估未來加入WTO後國內廠商的發展與價值，可以觀察幾個關鍵因素：(1)具優勢零組件之製造能力；(2)新車款設計能力；(3)由生產至銷售之整合能力。　

裕隆汽車可說是在政府鼓勵與支援下，代表我國汽車工業發展程度的指標。過去由於諸多保護政策如「發展國產汽車工業辦法」、「汽車運輸業管理辦法」、「工業輔導準則」等，明定限制國內汽車裝配廠的數量、以及營業小客車限用國產(裕隆)車等措施，雖然成功扶植了本土汽車工業—裕隆，但由於其製造技術仍不成熟、成本亦偏高，產品競爭力自然難與國外相比，造成裕隆車往往成為「銅管仔車」的代名詞。近年來由於政府積極規畫加入WTO，逐漸開放各項保護措施，裕隆逐漸感受強大的競爭壓力，在採行一連串改革措施之後，裕隆陸續推出幾款極為暢銷的車種，如87年的SENTRA CE及CEFIRO都是當年度單一車種的銷售冠軍；裕隆亦於85年起轉虧為盈，成為日產汽車在海外的19個據點中，獲利最佳的公司，目前國內市場佔有率皆與國瑞並列於二、三名之間。

裕隆汽車在群敵環伺下能有如此亮麗的演出，其優越的競爭能力及管理階層的企圖心功不可沒。我們認為裕隆主要的競爭優勢有：(1)具成本競爭力的部份零組件製造能力；(2)設計能力；(3)銷售能力；(4)正確而具企圖心的公司策略。

一、零組件製造能力

由於國內汽車廠商長久與日本母廠從事技術合作，累積許多生產裝配的經驗與技術，但多數的設計條件與基本數據仍需由技術母廠提供，儘管如此，部份龍頭廠商如裕隆等仍具有中、低附加價值零組件與車輛小改型之開發技術，且在品質、成本、彈性上在國內均處領導地位。目前裕隆在國產零件之生產上，除部份為自行生產外，大部份委由協力廠商進行，因此中心廠商與衛星協力廠的配合程度攸關新車型開發成功與否；由於新車型各項零組件、模具在開發過程中，需與協力廠、日產公司間作不斷的協調、修改、試裝，裕隆累積了多年居中運作的經驗，亦開發出多款膾炙人口的暢銷車款如CEFIRO等，此一具優勢的中衛體系即為日產公司逐漸倚重裕隆為亞洲重要合作伙伴的關鍵因素。

根據車輛公會資料顯示，在國內八家與日商保有合作關係的汽車廠中，其歷年回銷日本的零組件總金額，由民國81年的85.9百萬美元，大幅上揚至86年的363.6百萬美元，成長幅度達323.3%，87年則因金融風暴影響導致對日回銷金額下降至284.2百萬美元(參見表三)。就各廠商而言，回銷比例除大慶因自日本母廠採購金額不大而使回銷比例顯得較高之外(回銷比例為對日輸出實績/對日進口金額)，裕隆的回銷比例在業界均為最高。可見裕隆積極與技術母廠開發新車種，以爭取部份零組件在台生產而回銷日本的策略已見成效；以87年經濟部規定回銷比例下限僅為13%來看，裕隆的回銷比例實已遠超過要求，此自然與其部份零組件之品質、成本競爭力已具國際水準有關，而母廠日產公司亦漸將裕隆視為合作伙伴，而非僅是技術移轉的海外子公司。此項優勢將成為未來裕隆發展國際分工策略的主要憑藉。　

表三　國內汽車廠歷年對日回銷實績 單位：千美元，%

資料來源：台灣區車輛工業同業公會　

由於良好的設計能力需有強大的行銷及反饋系統為後盾，因此「設計」與「銷售」宜合併來探討。目前裕隆在銷售上主要委由自身的行銷部門及顯隆公司等代理商負責，代理商將新車經過新車整備中心(PDI)調度之後，再交由各經銷商或其營業據點銷售給最終顧客；目前裕隆旗下營業據點達139個，僅次於中華與福特(參見表四)。為數眾多而強大的銷售保修據點不但是市場佔有率、公司售後服務能力的重要指標，且若能妥善運用各項客戶服務、市場調查之資料，在新車設計與改良的成效上，將有十足的幫助。以裕隆過去所推出的CEFIRO房車為例，該車款主要係將原日產汽車所生產的同型車加以改良，在頭燈、尾燈等外觀方面，以及內裝的核桃木板及橡、塑件，還有座椅的樣式等，皆憑藉過去所累積完整的資料庫歸納出國內消費者的需求而加以改變，增加新車的價值感而予以高級化。此種將本土化需求經過市調分析、而在車型與性能中予以滿足的策略，與其他外商主導的汽車廠僅著眼於較大市場的策略有明顯差異，自然亦形成裕隆特有的競爭優勢。　

資料來源：工研院機械所ITIS計畫　

87年9月裕隆汽車以原有的工程中心為基礎，成立了裕隆亞洲技術中心(YATC)，預估將投資32億元，從事新車型開發及局部車型變更工作，並成為日產汽車在東南亞的研發中心。初期主要研發工作仍著重於將日產原設計車加以改型，亦即以車身及底盤為主的研發項目，未來將正式分擔日產公司開發「亞洲車」的重任。裕隆能成為日產公司在國際分工上的重要合作伙伴，其主要理由即在於：(1)國際車市競爭激烈，成功的國際分工策略能取得區域相對優勢，增加競爭力；(2)裕隆在研發設計上累積多年的經驗與實力，在台灣競爭激烈的市場上已被證明。　

裕隆汽車在經過：第一階段—廠辦合一、第二階段—產品品質服務差異化等企業改造過程之後，已成功轉虧為盈；為因應未來的變局，目前正著手進行第三階段的企業再造策略，稱為「大三圓戰略」，其方向有三：

1. 建構完整產品線：目前裕隆汽車主攻的產品領域為2000c.c以下的小轎車市場，未來裕隆除將在今(89)年第二季推出SENTRA 1800c.c級距的車款，使此部份產品線更為完整外，並在去(88)年8月取得日產重車(日柴汽車)總代理權，成立裕佳汽車專司重車之產銷，資本額1.8億元；目前已發表的產品有：由裕隆亞洲技術研發中心(YATC)進行內外裝改型的3.5噸「勁勇」柴油貨車、3.5噸的「勁旺」柴油車、未來將持續引進日柴汽車8.7噸至35噸的拖車頭、砂石車及貨車，使產品線更為完整，發揮銷售據點的綜效。重車市場與一般轎車市場最大的不同，在於單價高、技術層次高、客戶忠誠度高，且由於重車市場之銷貨對象多為企業客戶，所強調的是車輛性能、品質、省油、售後服務等項目，因此品牌形象與長久關係為經營成功之關鍵因素。分析裕隆汽車發展重車業務的策略，分別有：日柴在重車市場屬強大品牌、災後重建對重車需求增加、及原本即已具有強大之小轎車銷售據點可予支援等優勢，但也有：新加入者打入市場不易、裕隆對重車之售後服務與維修較為陌生等隱憂。不論如何，產品線的齊全與多樣化的確為未來汽車業的明顯趨勢，此一策略對裕隆的營運再成長與獲利穩定度將極有幫助。
2. 國際分工：主要可分為「南進策略」與「西進策略」。所謂南進策略即是投資新台幣10億元購入日產菲律賓廠75%之股權，並成立三家公司從事生產、銷售等業務，今(89)年正式導入Sentra HV，預估今年生產量為5,000台；以目前產銷規模雖不具投資效益，但裕隆主要著眼於整體東南亞市場，尤其是公元2003年之後，東南亞國協開始實施「經濟自由貿易協定」後(即：東協自由貿易協定，AFTA)，區域內國家的國家工業產品輸出，可享受0~5%關稅優惠，未來裕隆計畫以菲律賓為進軍東南亞國協市場的基地，生產裕隆亞洲設計中心研發的亞洲式樣車，輸往其他東南亞國家販售。
3. 另外，「西進策略」即為裕隆赴大陸投資的計畫，目前整體大陸汽車市場產銷規模約在137萬輛上下，預估至公元2005年小客車與商用車各約有78.6%與26.3%的成長空間(參見表五)；相對世界各先進國家已漸飽和的汽車市場，中國大陸自然成為世界各大車廠覬覦的主要目標之一。我國廠商目前僅有中華汽車已有實際投資大陸東南汽車公司的動作，未來裕隆亦將與日產公司及大陸車廠合作，合建年產能達10萬輛的車廠，預計今(89)年底計畫將可底定。分析裕隆集團進軍大陸的利基點在於：(1)台灣與大陸同文同種的優勢；(2)累積多年在華人市場開發及行銷汽車的經驗；(3)部份零組件之成本優勢。不過未來兩岸間的關係變化及大陸加入WTO後市場競爭將更為激烈是未來較大的變數。整體而言，依據英國汽車預測機構研究報告評估，兩岸三地及東南亞地區之汽車需求量在2005年時將可達到550萬輛的規模，相較台灣目前年僅50萬輛的年需求量大上10倍以上；過去我國車廠產銷規模皆在5萬輛以下，與每一車種至少需生產10萬輛以上方可達經濟規模有相當大的差距。由於世界區域經濟(NAFTA、EC、AFTA等)逐漸形成，亦間接造成汽車產銷的國際分工化，以目前裕隆的優勢、策略與佈局，未來成功跨出國內市場、達到經濟門檻將大有可為。 　
4. 發展汽車週邊事業：去(88)年十月底裕隆正式宣佈成立汽車週邊事業協調總公司(行冠公司，持股33.5%)，由執行長嚴凱泰出任董事長，著手整合裕隆與中華兩家汽車公司及周邊事業資源、制訂策略讓各公司配合執行。裕隆水平事業集團包括：裕融公司(汽車融資貸款，持股61%)、新安產險(汽車保險，持股7.5%)、宏碩文化及祥碩企業(負責行遍天下月刊、救援拖吊、PVA行動秘書的客服中心)、格上(持股47%)及欣格(持股40%)兩家小客車租賃公司。另外，裕隆在去(88)年底新增設行快科技(持股33.5%)與行毅公司(持股100%)，行快科技主要業務為連鎖快速保養中心及汽車零件貿易；行毅公司則主導裕隆集團建構完整智慧型運輸系統(ITS)，並整合裕隆集團往來經銷商、零件供應廠的資訊網路。在中古車的市場發展策略方面，裕隆與中華將合資1億元成立一家新公司，以拓展中古車之銷售，初期將有10家以上之據點，並將銷售產品擴增及其他品牌。　

表五　中國大陸汽車市場預測 單位：千輛、%

資料來源：EIU/工研院機械所ITIS計畫整理　

根據公司預估，目前其已跨入或計畫跨入的汽車週邊事業之市場規模約2,990億元(不含旅遊)，相較於目前新車市場的2,513億元毫不遜色，至民國92年時甚至可達4,600億元的產值，成長率遠高於成車市場(參見表六)。也就是說，裕隆藉由裕隆集團在國內近50%的高市場佔有率、及整合現有事業體資源等優勢，將可增加其在汽車相關產業的附加價值與進入障礙，追求公司的再度成長。

表六　裕隆汽車自估國內汽車週邊事業之規模 單位；億元

資料來源：中信整理　

除此之外，裕隆亦積極運用資訊科技，發展所謂「智慧型運輸系統」，賦予汽車產業的新生命。主要的方向有三：(1)路的智慧化—主要結合PVA(行動秘書)此項配備，經由與中華電信、倚天資訊的結盟，完成財經、路況、生活資訊等傳輸服務；(2)車的智慧化—結合ASV(先進安全車設計)等設備，提供車輛防止瞌睡裝置、夜間行人防撞裝置等功能；(3)系統的智慧化—以與日本車廠合作開發的NAVI(鳥瞰式衛星導航系統)為主體，提供路線指引、行前旅行資訊等服務。諸項策略除顯示裕隆已將自身之事業定位由「汽車製造銷售公司」轉變為「運輸科技的提供者」之外，積極的運用資訊科技亦將為裕隆集團的網路事業進行佈局。　

網際網路(internet)的興起，使所有產業的行銷方式、競爭生態、服務型態及遊戲規則等皆產生了重大的變化。英特爾公司的前任總裁葛洛夫就曾說過：「未來每一家公司都將會是網路公司」，點出了網際網路應用在未來對企業競爭力將有決定性的影響；即使是固定資本支出較高的產業如汽車製造業，在行銷、客戶服務、供應鏈的運作方式亦將受到極大的衝擊(參見表七)。以裕隆集團在國內汽車界的地位及公司旺盛的企圖心，自不願意在此一變革浪潮中缺席。然在諸多傳統公司皆宣佈展開一波波網路及電子商務的投資風潮中，究竟何者可真正受益？何者僅是曇花一現的泡沫？雖然網際網路未來的真實輪廓，沒有人能確切預知；但我們仍可從產業特性與公司之網路營運模式(Business Model)，評估出網路策略能帶給公司多大的效益。

表七、網路對產業的衝擊與影響

資料來源：Gartner Group、資策會

分析裕隆的網路業務發展策略，可大致分為B2B(企業與企業間)與B2C(企業與客戶間)二個方向，進一步將母廠、協力廠商、通路商、末端消費者等結合在一起，提供完整的運輸服務，並提昇成本競爭力與反應能力。　

目前裕隆在B2B的業務上較為具體的作法有：(1)於今年二月間與台灣康柏電腦及中經合、華新麗華、遠東、光寶等集團合資成立「電子商務掌門公司(Com2 Business)」，其中康柏電腦與中經合集團分別與美國企業間電子商務龍頭廠商Commerce One存在結盟關係與主要股東關係，初步的構想是各集團將在個別產業中成立屬於自己的「應用軟體服務供應商(ASP，application service provider)」，彼此可相互交叉持股，最後將與電子商務掌門公司進行「超連結」，成為台灣跨產業的貿易網站，並提供各項網路交易技術與模式的整體解決方案，裕隆預計將投資持有10%的股權；(2)預計今年六月間將成立可供車輛產業使用的ASP公司，藉此與上游協力廠及下游經銷商串聯，透過議價方式，購買間接原料以降低成本，並整合裕隆集團汽車週邊水平事業；(3)以裕隆原本即已架設的企業網站為基礎，建立公司內部與協力廠間的供應鏈管理系統，以交期準時、確保品質、降低庫存為主要目的(參見圖四)。

資料來源：中信證券　

裕隆積極發展B2B電子商務的目的，可依交易的性質與技術的成熟程度而分成兩個階段：在第一階段進行電子商務的交易，其主要目的為節省成本、增加彈性、降低庫存等，以增加競爭能力，因應網路世紀所帶來的變革；第二階段則在網際網路所形成的全球運籌體系裡，尋求自己的策略地位，並累積過去發展電子交易的經驗與技術，提供整體解決方案。事實上，第一階段的運作體系在精神上仍近似於過去的「電子資料交換(EDI，electronic data interchange)」，只不過最大的差異在於資訊交流方式已由過去的單向溝通轉而成為雙向互動，並藉由「供應鏈管理(SCM，supply chain management)」等系統，進行公司內部以及上游協力廠間的生管、交貨、財務、預警、採購及品質等功能的連線作業與資訊共享；即時可見的效應在於交期的縮短及準確度的增加，公司預估將可降低庫存3%、人力成本降低10%、生產週期縮短3%。

相對於第一階段，第二階段的進行在環境與技術的配合上則複雜得多。若以國際研究機構Gartner Group對網路組織的演變所做的分類，B2B網路交易模式可以分為(1)衛星模式—以大型企業為核心，利用其在產業間的支配力量，強迫上下游業者配合其營運模式來進行線上交易；(2)社群模式—隨Internet導入電子商務應用，許多中小企業已不必在大企業的支配力量下進行EDI，而可以透過Web彼此互通，或經過格式轉換與大型企業之EDI文件作交換，此即為裕隆發展B2B電子商務的第一階段；(3)合作模式—即為裕隆在電子商務發展之第二階段，在本階段所謂物件導向之電子商務應用模組已經產生，企業只須在其資訊系統中安裝具備電子商務功能之企業軟體，彼此間即可進行線上交易功能，在此一模式下，每一企業用戶，不論其規模大小及影響力如何，其線上交易地位都是均等的。進入了此一階段，整體汽車產業的產銷結構與生態勢必產生根本性的變化，由於溝通成本的大幅降低，基於專業分工的效益原則，廠商將各自深耕專精的利益，而搶得網路化先機者如裕隆等廠商在建立供應鏈上穩定共生關係的同時，其網路化的經驗與技術亦將成為重要的競爭要素。

然而細究近兩年國內外企業導入網路化的過程，仍有不少潛在的變數需要克服，一般廠商所面臨較大的問題點有：(1)網路安全的疑慮；(2)上下游業者支配力量；(3)傳統營運模式與交易習慣延後B2B電子商務普及率；(4)交易機制、文件標準尚未確定；(5)網路價格與通訊品質不符企業所需；(6)缺乏網路技術支援及整合人才。尤其是許多廠商在發展電子交易業務時，皆不願放棄自己對該產業市集網站的主導性，結果網路市集的功能即因規格互不相容而大打折扣。綜觀裕隆發展B2B電子商務的策略，有著下列幾項優勢：(1)既有的電子化與資訊交換系統；(2)裕隆集團在產業的領導地位與高佔有率；(3)完整的策略架構、佈局，並可獲Commerce One的技術支援；(4)公司高層的決心。然短期間受制於通訊技術、平台交易的不成熟，以及網路交易安全仍多所疑慮，目前裕隆所進行的網路化工程仍宜視為既有公司保衛既存價值的策略性自衛，並非積極締造新時代價值的創新性行為，其網路策略所帶來的真實效益仍應以務實角度觀之。　

裕隆在B2C電子商務的佈局，重點在於週邊服務事業的整合與網路化，而與一般企業直接將行銷(採購)部門e化有著顯著的不同。預計於今年六月間所成立的新ASP公司除進行B2B的業務之外，亦將成為整合汽車保險、租賃、中古車、快速保養、汽車融資等週邊事業的平台，建立B2C網站，但現階段則暫不考慮透過網路平台賣車。若以美國發展線上購車的經驗來看，由於民間購車網站在議價空間、資訊公信力上的優勢，其業務發展速度相當快速，遠超過由車廠所設立的網站；即使是規模大如福特汽車等亦甚至鼓勵消費者前往微軟公司所成立的CarPoint購車網站，去購買福特產品；但即使如此，民間網站賣車終究還是得向汽車製造廠訂車。另外，綜觀目前發展B2C業務的企業，其所面臨的最大瓶頸即在於交易安全與認證工作，且往往在維持顧客忠誠度上付出相當高的成本。由此可知，裕隆對線上購車的業務持較為保留的態度，其原因在於客觀環境的限制以及實際獲得效益有限；反而是汽車週邊事業的網路化，不論在顧客忠誠度與實際業務的綜合效益上均有極大的幫助，在此項業務的發展上，裕隆集團(裕隆、中華)具有近50%的市場佔有率所提供的基本客戶為最大憑藉。　

我們預估集集地震過後民眾財富縮水、以及民眾因加入WTO後關稅調降的預期而採觀望態度，雖將對89年台灣汽車市場景氣產生負面效應；但另一方面，由於主計處仍樂觀預估89年台灣經濟成長率可達6.5%(本研究部預估經濟成長率為6.7%)，且根據調查民眾對股票市場的信心指數亦顯著增加，而汽車業者如中華、裕隆、福特等亦將推出數款新車型以刺激市場需求；綜合各項主要影響因素之後，我們認為89年台灣整體汽車市場消費量仍可望較88年小幅成長7.32%，而達44萬輛的規模；其中前五大車廠的市場佔有率將較88年更進一步提高，裕隆汽車的產銷規模則可在新車款推出的助威之下達8萬輛之譜，市場佔有率升高為19.32%(參見表八)。　

資料來源：中信證券

以89年第一季的營運進度觀之，由於選前民眾消費心態保守的緣故，加上裕隆89年新車款尚未推出，使得裕隆汽車在提車台數、營收、與獲利上皆較去(88)年同期衰退(參見表九)。不過預期下半年將有大改款的Sentra與Cefiro新車種陸續推出，全車配備高科技行動秘書和導航系統，在新車效應的刺激下，銷售量與營收分別可較88年成長18.6%及25.1%，不過每股盈餘將因業外收益的減少而略減至2.06元。　

資料來源：裕隆汽車　

結論

網路時代的來臨，除對於汽車產業的銷售方式將有直接性的衝擊外，產業的生態與遊戲規則亦勢必將有劇烈的調整。工業革命以來，「大量生產」以達成規模經濟一直是因應環境競爭不變的法則，但消費者卻必須花費成本以尋找並適應市面上之量產產品，許多潛在性需求亦被忽略；然在網路革命的浪潮下，量身訂作的服務將成為企業商機的主流，此時彈性、速度、資訊將成為決定競爭能力優劣的關鍵因素。即使是自動化程度高、規模經濟效益明顯的產業如汽車業等，具有量產優勢的國際大廠亦未必在新競爭規則中享有與過去相同的絕對優勢，反而是一些昧於環境變化或改革腳步過慢的大廠很可能面臨淘汰的命運。綜而言之，我們認為即使台灣加入WTO後，國內汽車市場雖將逐漸開放，但在比較利益與國際分工的潮流下，具有行銷與設計能力優勢的國內大廠如裕隆等仍將保有一席之地；另外，我們預期未來網路革命將促使過去的汽車製造銷售業轉變成為整合多項附加價值的運輸服務事業，評估裕隆在國際分工合作、週邊事業整合、網路業務發展等全方面而完整的佈局，加以經營階層決心明確而積極，勢必可尋覓出新的成長動力，找到事業發展的第二個春天。以目前股價之本益比僅約10倍左右、甚至瀕臨淨值邊緣，實有被低估之嫌；建議可買進作中長期之佈局，俟市場對其評價之偏頗獲得修正時，將如淨塵明珠般熠熠發光。