文●張方毓、韓化宇

在台北中山區的豪宅大直恆琚，一輛勞斯萊斯開來接送貴客。肯驛國際是台灣最大禮賓公司，包括機場接送在內，全台9成金融機構的VIP服務都由它提供。圖前者為肯驛國際執行長黃中村。(攝影者●楊文財)

當市場已是一片紅海，你如何殺出生路、從後進者翻身第一？

肯驛國際是全台最大禮賓公司，台灣9成銀行、保險公司的VIP服務都由它提供，每年服務超過200萬人次，包括機場接送、機場與高鐵貴賓室、代訂飯店或餐廳的禮賓秘書客服，它都是市占第一。

但，它2008年成立、切入銀行機場接送業務時，市場已有5、6家業者，它是規模最小的後進者。

它如何逆襲？關鍵是：在市場中創造新的定位。

過去，機場接送雖然美其名是提供給VIP的服務，但品質卻良莠不一。派車行常因為車子壞掉、航班誤點直接取消載客，或因為服儀不整、待客態度不佳，導致銀行被客訴。

但偏偏，頂級客人，正是銀行最不能有閃失的客戶，因此市場其實有一塊痛點長期沒被滿足。雖然部分是受限於產業條件，像銀行外包的機場接送往往一年一標，業者因此不敢大幅投資軟硬體，再加上這行業薄利，肯驛國際執行長黃中村也直言，即便公司現在市占第一，毛利率也僅落在15％到20％，不算好賺。

看見市場缺口，黃中村將自己公司定義成「禮賓車」，而非單純派車行，用不同的視角看待所提供之產品，「禮賓的服務結構跟一般計程車不一樣，我某一程度代表銀行服務客人。」

賞罰制管司機，做IT拚客服

他先從軟硬體，做出最直接的差異化。例如，為了讓客戶不論早到、晚到，或各種突發狀況，都能有救援車輛隨時調度，他配備更多自有車輛，總共550輛，還花3億元購買新車，相比有些派車行花錢買十幾輛新車，就已算大投資。

同時，他嚴格教育訓練司機，禁止穿短褲、拖鞋，用賞罰機制提升司機的服務思維，例如，更常派高階客戶訂單給服務好的人，這些貴客出手大方，司機若服務好，每月有機會拿到萬元小費，間接鼓勵司機提供更好服務。

當定位差異化，便能指引公司選擇不同的策略活動，幫助成長。

「企業選擇定位的一種模式，是依據顧客需求。聽起來簡單，但其實大部分企業都沒有想太深，」元智大學終身教育部主任吳相勳觀察。

為了讓服務滴水不漏，一間禮賓車公司，甚至得砸上億元投資IT系統。目的是：讓服務品質穩定、且標準化。

黃中村發現，禮賓是一件跟「人」有關的生意，只要跟人有關，就容易出現疏漏，例如，就是會有司機睡過頭、忘記載客。

差異化服務提升客戶忠誠度

因此，他從2015年開始打造資訊系統，能讓客服人員即時和司機確認出車狀況，並串接全球所有航班資訊，一旦航班誤點，它就能即時調度，將原本空等的車輛先派去載其他客人。

資訊系統還能更進一步增加服務品質，例如替所有VIP客戶貼標籤，提供客製化服務。
例如，黑卡客戶多是搭乘商務艙，能更快下飛機，因此系統能將黑卡客戶自動貼標，司機將比載送一般客戶早15分鐘到機場等待。對於有特別偏好、之前曾客訴的客戶，例如希望司機多聊天、或少說話，它都能記錄，增加客戶忠誠度。

「所有拍胸脯保證的品質，都沒有用，因為人就是會忘記。只有透過完整的機制，才有辦法把服務做到極致。」黃中村表示。

這讓肯驛漸漸從最後一名，更常成功得標，爬升到市場第一。甚至，黃中村坦言，就算他開的價格比同業稍高，金融業者知道他的服務比較好，直接為了他將招標制度從「價格標」改成「最有利標」。

吳相勳進一步分析，肯驛的做法，是解構過往其他業者的價值鏈，仔細檢視容易被客訴、或卡住的地方，並用數位化方式解決。否則當品質難以控制，就會讓規模化更困難。

不過，如果有一位更有資源的競爭對手，也打造一套資訊系統，肯驛會面臨威脅嗎？吳相勳認為不會，原因是該公司有「流程效能」護城河。「它不只有IT系統，還有客服、裡面人如何溝通等等，是環環相扣的，不會因為你模仿一項，就把整個商業模式複製走。」

而後續，為了在一個狹窄的產業裡增加營收上限，肯驛也將服務擴張到貴賓室，主動向銀行提案，承接提供餐券等票券優惠的業務，持續多角化。「它知道服務並非金融業的核心競爭力，因此替委託方提供很好的串聯。」吳相勳觀察。

「無取於民者，取民者也。」周文王軍師姜太公曾如此說，不首先圖利人民的皇帝，最後反而能受惠。黃中村在訪談尾聲告訴商周，這是他認為肯驛能翻身的關鍵精神。正因為它一開始把形塑市場定位擺第一，損益擺第二，先盡力滿足顧客需求，才有機會成為贏家。這也是所有想在紅海市場中創造藍海的人，可以思考的事。