文●游羽棠
全日物流董事長陳旭初(攝影者．郭涵羚)。
當你賴以為生的大客戶，開始把每個月付給你的服務費，逐漸轉為自身業務。你收入歸零在即，會如何應對？
這對台灣第三方冷鏈物流龍頭全日物流，並非假設，而是迫在眉睫的現實。
大客戶自營物流變勁敵
它轉戰生鮮，和農夫搏感情
曾經它是這領域的絕對王者。早在二○○三年，它就在高雄設立全台第一個低溫倉庫，服務遠洋漁業客戶；二○一二年，它在桃園、雲林、高雄設立低溫物流中心，創業內之先。
成立逾三十年的今日，它在全台擁有十三座冷鏈物流中心、四百二十輛低溫車、連台東都設點，是唯一能做到環島冷鏈者，也是台灣運送量最大的冷鏈龍頭。
然而，曾高度仰賴全日的通路巨頭，如統一超、好市多，把多數物流業務收歸自營。十年前，它意識到，來自營收規模百億以上的客戶業績驟減，迫使全日得把物流核心能耐用於少量、多樣的中小型客戶。
於是他們花了十年，從冷鏈物流業者，轉型到經營生鮮蔬果供應鏈，如今，來自生鮮業務的營收，短短三年就從零擴增為一億元，占營收比率為六．七％，且將持續成長。
但在多年前，他們光是零售大客戶的生意就接不完，根本不會想到，今日得捲起褲管到田邊與農夫們搏感情，做起中小企業的生鮮配送生意。
全日的高光時期是二○一○年前。該公司董事長陳旭初細數，檯面上的零售巨頭都曾是大客戶，「好市多剛進台灣時，也是我們幫它把進口商品配送到全台門市。」
穩坐業內第一後，它才發現，誘人生意下，過去的忠實客戶成了現在的勁敵。
對零售巨頭們而言，自營冷鏈物流，初期投資雖高，但長久下來能降低成本，還能成為一門新事業。近兩年，統一集團與全聯都以新台幣百億元鉅額投資於物流建設，前者用於北、中、南等數座物流園區，後者則著力於低溫物流中心。
「七、八年前，我們每個月幫單一通路配送四度C商品的服務費就有幾千萬，現在快變零了，這就是現實，」陳旭初坦言。
面對巨獸傾軋，它能如何生存？陳旭初在一趟日本考察行找到答案。
二○一八年，他參訪日本最大蔬果供應商Farmind株式會社後發現，即便日本零售業發展得比台灣更蓬勃，專業冷鏈服務商依然有存在必要，長期與日本7-Eleven、全家、好市多等零售巨頭合作，做到年營收逾千億日圓（約合新台幣超過兩百億元），其中關鍵就在「生鮮蔬果」。
冷鏈物流決戰點就在生鮮！
需求大、客戶廣，卻難管理
比起傳統冷凍品，為什麼生鮮蔬果會成為決戰點？
它需求大、耗損也大，以全台最大的蔬果運銷通路台北農產運銷公司為例，每年因運輸過程耗損而報廢的蔬果超過二十億元；超市龍頭全聯經營生鮮事業，花了十年才賺錢。
台灣冷鏈協會秘書長王祥芝直言，冷凍品只須保冷，生鮮品要求保鮮，最主要的三個考驗，對物流業者挑戰很大。
一，生鮮需求強，但保鮮期短：相比冷凍食品動輒存放一到兩年，配送頻率較低，生鮮蔬果需求高，保鮮期卻至多三天，得頻繁配送，需大量車隊。
二，客戶廣泛：相比零售業只進通路統一倉庫，全台超過十六萬家餐飲業有點對點配送需求，須有強大資訊管理力。
三，管理複雜：相比冷凍肉、調理品統一存放於負十八度下，每種蔬菜、水果適合的保存溫度、保存期限不盡相同，需長期累積管理經驗。
Farmind在日本做為該領域翹楚，該公司國際部部長劉侖認為，把蔬果按時送到定點只是基本，還要懂得保存、加工，才能減少浪費。近年它甚至為確保供貨穩定，往上游布局，坐擁日本最大的蔬菜園區，在菲律賓亦有香蕉園。
劉侖指出，該公司優勢就在於完整的物流體系，「我們的發展路徑跟全日很類似，」如同全日擁有環島冷鏈，Farmind從九州到北海道也設有十三座冷鏈物流中心。
擁有相似背景，Farmind社長崛內達生不僅與全日交流，更主動投資它。劉侖解釋，日本與台灣同是島嶼，能做到物流網、願意對外服務的業者不多，加上缺工，物流業越來越嚴峻，日本走過這歷程，知道其中難度，因而看好全日。
大環境的改變，也有利轉型。台灣農業部投入百億補助民間升級農業冷鏈，農田邊蓋起了冰庫，還要在北、中、南各區建立物流中心及蔬果截切廠，盼能從農田到餐桌，每個運輸環節都有冷鏈物流車配送、全程保鮮，提升生鮮蔬果品質。
大型建設落成，加上政府更重視餐飲食安，法規越來越嚴，但餐飲缺工問題嚴重，全台逾十六萬家餐飲業者，多數是中小企業，難有資源升級。這群中小客戶們急尋解決方案，全日看到了這個需求，開始搶攻這塊有別於零售業的新市場。
它掌握自身優勢：配送能力
打進中小企業、水果外銷
連鎖早餐業者拉亞漢堡正是全日轉型的新客戶。該品牌母公司森邦集團執行長徐沛源說，雖然集團過去有車隊配送低溫食材，但供應鏈始終缺了一塊，雞蛋、美生菜、番茄等生鮮品，得仰賴加盟主自行到市場採購後處理。不僅門市備料時間很長，少量採購成本高，總部也苦於品質控管不易。
花了一年多遍訪市面上的生菜截切業者後，他選擇與全日合作，徐沛源說，「它的價錢跟品質，比外面市場更有競爭力，」但真正讓全日脫穎而出的關鍵，是配送能力。
他回憶，拉亞的四百多間門市遍布全台，有些供應商只願配送都會區門市，有些則堅持在早餐店最忙的八點配達，「加盟夥伴只能放下客人去點貨收貨，反而困擾。全日是最願意配合我們工作形態的。」
陳旭初分析，一座物流中心的硬體投資就得上億元，再加上資訊系統，維護費一年就數百萬元，「這是我們花了三十年時間漸進建立出來的，一般業者很難短時間跟進。」
掌握前述能力，全日也不限於國內生意，近兩年跨入水果外銷，它在產地找農民合作，做好田間管理，降低害蟲孵化機率；採收後，依Farmind建議讓鳳梨降溫，避免黑心問題，成功把台灣鳳梨送進日本好市多、永旺、7-Eleven等通路。
「我們在日本港口的檢疫燻蒸率（編按：驗出害蟲而消毒）不到一○％，台灣業界整體水準是二四％，」陳旭初驕傲道出成果。
然而，全日從物流業跨入供應鏈管理，依然有挑戰。
一名長期與四大超商合作蔬果截切業務的同業觀察，台灣的生鮮蔬果供應鏈偏向專業分工，幾乎沒有一條龍業者，就是因為各環節的專業差異太大。他解釋，蔬果截切是管工廠，重點在製程順暢與良率；全日熟悉的物流業是管人，得掌握全台各處跑的司機動態、排除疑難雜症，能耐不同。
他也坦言，曾經想過整合物流端，自營車隊後發現，專業能力差太多，不如專心顧好工廠、接更多單，賺得更多。
「我們很大的挑戰是對農產品不熟悉，」陳旭初證實，他不像許多生鮮供應鏈業者，是兩、三代人的積累，熟悉各種農產品特性、與農戶互動的模式，能獲取優良貨源，他還得花時間摸索、開發。
他強調，雖然他打造生鮮供應鏈，在各環節都有掌握，但目的僅是摸透這產業，確保一定品質，而非成為樣樣通、樣樣鬆的大型業者，「就像我以前做物流，其實一半是協力車隊，我只掌握最關鍵、最難的物流中心。」
理解自身局限，這回他也把心力放在建立冷鏈物流體系、設計整體解決方案。在種植與加工上，它積極招募具規模農戶、有經驗的加工業者合作，借重專業。例如，它的鳳梨外銷訂單每年成長三成，就是找經驗豐富的合作社合作，才能快速釐清問題，改善管理並提升品質。
「在台灣，這不是前人做過的事，多數人可能很難想像，但從日本經驗來看，大方向是對的，」劉侖認為，全日跨足農業的積累期雖長，但持續投入，終有收成的一天。
| 
