文● 楊少強

聯電雖難與台積電爭半導體霸主地位，但靠「比較優勢」的思維，反而成功翻身。(攝影者．駱裕隆) 

美超微敢走跟廣達、英業達等大廠不一樣的路，這背後的關鍵商業思維，就是比較優勢。 

比較優勢的定義是：你做某件事的成本比別人低，或換個說法：你花比別人更少的成本，就做到同一件事。所謂成本，指的是機會成本，也就是放棄其他機會的最高收入。 

它與絕對優勢不同，絕對優勢強調你做的事比別人贏多少，但只能看到你「取得」的成績，卻沒呈現你「捨棄」了什麼。 

所以，任何成功企業要重視的，從來不是絕對優勢，而是比較優勢。目的不是做什麼事要贏所有人，而應該先思考，同樣做一件事，成本是否比對方低。 

不強求事事都贏對手

美超微、聯電怎翻身？先想能放棄什麼 

美超微捨棄的是，它不跟廣達、英業達等廠，廝殺大客戶的生意，而是撿少量多樣的客戶。當年這些小客戶，大廠看不上眼，也不願意放棄大訂單，改花資源去照顧他們。 

也就是說，大廠做這些小客戶的生意，就要放棄大客戶的訂單，成本太高了。可是，美超微卻看見自己不同於大廠的優勢：它做這些小客戶的成本相對較低，積沙成塔，結果，造就今日的地位。 

比較優勢是比較出來的。舉例來說，假設你懂經濟學，又是超級名模，你去做超級名模的收入，遠高於教經濟學，且你的授課收入，也遠比所有經濟學老師都好，但你不該又當老師、又當名模，因為同樣時間你去教經濟學，就要放棄當名模的收入，你教經濟學的成本，實在太高了。 

如果你放棄當老師，專心投入時間當名模，你的總收入會比你老師、名模都做更高；同樣的，其他樣樣不如你的經濟學老師，如果專心授課，他的總收入也會比腳踏兩條船——當老師又當模特兒更高，這就是所謂的「專業化」。 

比較優勢的道理，讓第二名都能找到機會翻身，案例還有聯電。 

三十年前，聯電處處與台積電競爭晶圓代工龍頭地位，台積電砸錢做最新製程，聯電也曾急起直追。但事實證明，兩者差距越來越大，台積電去年營收超過新台幣兩兆元，聯電只有約其十分之一。 

終於，將近三十年後，聯電開始換腦袋，在二○一七年宣布，將放棄先進製程研發，改為專攻成熟製程。 

聯電知道，他們不論先進或成熟製程，都不是台積電的對手，但台積電在先進製程已取得極大優勢，若投入資源在成熟製程市場，就要放棄先進製程收入，這對台積電是不值得的。這就是聯電的機會。 

因為懂得捨棄，聯電在宣布放棄先進製程後，從二○一七年到二三年，稅後淨利成長逾五倍，股價也從十五元谷底徘徊，至今超過五十元。 

不只是企業經營策略，在職場、在人生，都可以用比較優勢幫你做決定。 

A咖到B咖、國家到個人都得懂

跑業務或當主管？先算哪個成本更低 

例如，通常能力強的業務會苦惱，當長官要升自己當小主管，該不該答應？如果答應，就需要帶人、寫主管報告，必定壓縮跑業務的時間；若不答應，會不會就失去升職加薪的機會，對職涯發展不利？ 

不論貿然答應或拒絕，都不是明智之舉，應該最先評估的，就是自己的比較優勢。你可以衡量：當主管花心力帶人、寫報告，就要放棄這段時間跑業務的收入，也就是當主管的成本。 

接下來還可以進一步思考：自己與其他人相比，當管理職的成本是否較低？也許通盤想過後，你會發現，其他人當管理職放棄的收入，也就是成本，比你更少；換句話說，你做業務的成本比別人低。 

因此，你該專心做好業務工作，因為最適合你的工作，就是你「成本比別人低」的工作。 

縱使你管理、業務樣樣都比別人強，也不該什麼都要做。就如台積電與聯電的案例，就算台積電先進、成熟製程都比聯電厲害，但若他們花資源發展成熟製程，這同一資源就不能用來發展先進製程，也要放棄先進製程收入，反而是不利的。 

所以，你應該仔細比較「主管」和「業務」這兩件事，你做哪一件事的成本是比較少的？然後專心做這一件事，才是你的最適選擇。 

懂得運用比較優勢，不論你職場或人生站在哪個位置，你都不會茫然：你是A咖，不要貪心，把資源投注在成本最低的事；如果你是B咖，也不要擔心，「天生我材必有用」，一定也有舞台能讓你亮眼起來。