文●王貞懿

現觀科技董事長邱大剛。（攝影●陳宗怡） 

今年過年，許多台灣人不惜錯過一年一度的除夕家庭聚餐，也要參加天后泰勒絲（Taylor Swift）在東京巨蛋的演唱會。 

五萬五千名粉絲，人人都想在Instagram上發限時動態分享見到女神的喜悅。但影片傳不傳的出去，比的絕對不是人品，可能是你的電信商有沒有導入行動網路優化的秘密軟體武器。 

此軟體背後的開發團隊來自台灣，他們靠「AI演算法」替電信客戶提升行動網路品質、省下每年數百萬美元的硬體支出，成為全球民營電信龍頭新加坡電信（Singtel）、老三印度電信巨頭巴帝（Bharti Airtel）、台灣遠傳、日本樂天，高度倚賴的夥伴。 

它是現觀科技（以下簡稱現觀科），員工人數不到一百六十人，卻能做五大洲的生意。去年該公司營收達三億七千一百萬元，年增逾一八％，改寫掛牌後的歷史新高，毛利率更長年維持在八成上下。 

現在，它是全球行動網路數據優化定位龍頭，市占率高達四成，靠的就是「定位比別人準、系統跑得比別人快」。早在Big Data（大數據）、AI變成熱門關鍵字前，它就已經在這裡蹲點、練功，現在，每一秒更分析超過十億支手機所產生的數據。 

他23年前看準這門好生意

頂MIT光環創業卻頻碰壁 

二○○一年，從美國麻省理工學院媒體實驗室（MIT media Lab）畢業、二十五歲的現觀科技董事長邱大剛興高采烈的創業，雖有美國創業文化的薰陶，但更關鍵的是，他深信，人手一機的時代一定會到。若有技術能讓網路不塞車，又替電信商省錢，絕對是門好生意。但直到真的跳下來做，才知道自己有多天真。 

電信業因具有公共事業性質，現觀科要面對的客戶，不是帶有國營色彩，就是寡占的巨擘。雖頂著MIT光環，能幫他換得第一次面談的機會，但要讓客戶接受這個從沒聽過的新創，又是年輕小夥子的新點子，仍非易事。 

再者，即使客戶埋單了他的點子，想拿到訓練演算法需要的「數據」，是第二座更難跨越的山。「創業前十一年，要賣我們產品真的很難。」邱大剛回憶。 

因為上述數據掌握在電信設備商如愛立信、諾基亞與華為的手上，他們巴不得電信商多蓋幾座基地台，擴大自身營收。因此，電信商想導入現觀科的產品，得先投入至少上百萬美元，向量測設備商購買探針，再一一到全國各地的基地台安裝，以監聽並取得此資料，這讓許多人望之卻步。 

直到二○一二年，愛立信打破了遊戲規則，宣布免費開放輸出此數據。原因是隨著行動網路服務日漸普及，電信商接到的客訴也越來越多，但卻只能追著設備商問，因此，愛立信乾脆選擇開放數據，讓大家都能一起來除錯（debug），找到出狀況的基地台。 

「他們的一小步，對我們來說就是天翻地覆。」邱大剛笑說自己是傻人有傻福，那一年，許多新創團隊也看見這門生意的潛力，紛紛投入競爭，但他們已累積約十年的實戰經驗。 

拒被購併、不迴避客戶要求

成功打進電信巨擘市場 

很快的，另一個影響公司核心競爭力的關鍵抉擇來了。「David（邱大剛英文名），你要不要考慮把公司賣給我們？」過去，販售探針的量測業者們紛紛表露興趣，因為自家的探針，賣不動了。 

邱大剛的答案是No（不），「我們的判斷是，硬體公司文化差太多，軟體人在裡面會窒息。」他說。身為一家做演算法、搞數學出身的原生軟體公司，現觀科對系統效能的追求，像是刻在DNA般自然。然而其他競爭對手的背景，多半是電信業的前網路優化工程師，他們因為當過使用者，具有更懂市場要什麼的優勢。 

不過相對的，這些硬體公司在底層演算法、軟體架構上的擴充性，馬步就不會蹲得那麼的深。 

「一通電話發生後，我們幾十秒之內可處理完，但競爭對手要幾十分鐘才能拿出一樣的資料。」邱大剛自信表示，系統效能在初期看不太出來差異，但當要大規模布建網路服務時，差別就很明顯。 

去年，印度電信巨頭巴帝，剛給了現觀科價值約三億元的5G長期大單。因為在4G時代，他們選擇壯士斷腕，拋棄原有的供應商轉投入現觀科的懷抱。結果，同業五、六年做不到全印度的網路布建，這間台灣小公司只花了六個月就完成了。 

趨勢看得準、眼光放得遠，讓現觀科建立起技術的護城河。但想贏得高度講究「門當戶對」的電信業者信任，沒有捷徑，它只能用時間證明自己。合作十五年、一起服務沙烏地電信（STC）的Valuetech營運長祖拜里（Suhail Zubairi）認為，現觀科能成功的關鍵是，「即使客戶的要求不合理，但他們從來沒有迴避過。」 

這很難，因為有八成以上的營收來自海外，時差問題以及額外的溝通成本是家常便飯，員工們經常得在水土不服的身體狀況下，接受客戶最刁鑽的挑戰。 

「當我還初出茅廬的時候，記得有次出國出差回來，業務辦公的地方空蕩蕩都離職了，只剩下和我一樣在出差的同事。」現觀科業務營運處副總張宇寬回憶，「但我冒出的念頭卻是，我一定要留下來。」關鍵人物就是邱大剛。 

他用前線歷練教員工補位

優先解決客戶問題存信任感 

當年公司規模不大，正處於前景不明的時期，但也因此，她有機會跟著邱大剛一起拜訪客戶、貼身學習。「每次開完會，最早寄出會議紀錄的人一定是他。」張宇寬說。他比別人聰明卻比誰都還認真，信裡頭細節滿滿，哪位同事的哪個回答能回得更好、客戶真正在意的點是什麼等。 

會那麼貼心，是因為創業初期，邱大剛就自己在前線衝業務，曾兩年內跑了六十幾個國家，他相當理解業務在前線打仗，但研發、專案經理沒有補位的痛。 

但人要自發的「將心比心」並不容易。因此，只要有機會，他便邀請有潛力的研發同仁，一起來聽客戶的需求；或感受一下身為小公司代表，在參與標案上是處於多麼不利的位置。 

這麼做，一來能給員工信心，讓他們知道所開發的東西真的是被客戶需要；二來能讓他們在回到辦公室後，對前線的同事多些體貼。 

最後，則是要把這份將心比心，用在解決客戶的問題上。邱大剛經常叮嚀：「我們不是照客戶開的規格做出來就結束了，要問，他當初真正的需求被滿足了嗎？千萬別做那種手術成功，病人卻死了的醫生。」 

「Groundhog（現觀科）在這個市場上保留了台灣的名字，因為人們會將台灣和品質連結在一起。」祖拜里說。原來在具有國營事業色彩的電信客戶內部，每每有狀況發生，都會互踢皮球，但涉及現觀科的部分總會被優先解決。他們就這樣，一點一滴存下信任感。這是現觀能征服營收規模比自己大數百倍、甚至千倍的電信營運商的關鍵。 

回到投資面，一名國內前三大金控旗下證券研究部研究員提醒，雖然該公司是少見將產品賣給企業而非消費者的2B企業，且切入電信客戶有不易被取代的優勢，但也因為專案性質的特色，導致營收波動大，讓投資人難以追蹤其短期營運指標。 

誰說小公司沒辦法做全球生意？現觀科證明，了解自己的核心競爭力，挑對的事做，而不是選容易的路走，客戶終將會看到你的價值，因為只要是金子，很難不發光。