文●何佩珊、游羽棠

欣新網的團隊成員大多相當年輕，而相對於資歷和經驗，成長心態更是公司面試時，最看重的特質。(攝影者．商周陳宗怡) 

今年一到八月，台灣整體電商營業額成長率不到四％，對多數業者來說是相當挑戰的一年，但即使是這樣困難的時期，欣新網仍沒有放慢海外擴張腳步。 

花王、樂高等200品牌操盤手
最新合資案，化身出海窗口 

提供品牌從電商網站經營、數位行銷、客服，到物流配送服務，欣新網是花王、樂高、New Balance等，超過兩百個品牌背後的電商操盤者，也是台灣最大的電商代營運商。 

但這也曾是欣新網董事長陳德仁口中「在一連串失敗中成立」的公司。 

二○一三年，該公司剛成立，原先預計到手的大單卻飛了，一開門就虧損，還一連虧了五年。最終是靠大股東注資，甚至總經理也抵押自己的房產，才為公司博得一個翻身機會。 

從困境中脫身，讓團隊一直有強烈的憂患意識，即便今天在台灣已是該領域龍頭，仍不敢放慢腳步。繼去年底開設菲律賓子公司，近日再宣布與在日本，為adidas、美津濃等超過三百個品牌做電商代營運的博設技解決方案公司（Brangista Solution），成立合資公司欣新網日本。此案從啟動到簽約，他們僅花了半年左右時間。 

對欣新網來說，這一步不僅只是增加一個新市場，還可說是拿下亞洲盃入場券。 

欣新網日本的角色，主要是介接兩地品牌客戶出海需求，如日本客戶若想進軍台灣做電商，可以在該公司協助下，與欣新網對接，由最熟悉在地市場的他們來操刀；反之，台灣品牌想往日本走，也可循同樣方式落地。 

這樣的合作，除了可以拉高台、日品牌出海到彼此市場的成功率，另一個重要策略意義在於，日本同時也是許多國際品牌在亞太市場的區域總部和決策核心。 

「這樣的布局，會幫我們在品牌（的地位）站得比較穩。」欣新網總經理黃懷恩表示，「假如（品牌）在台灣成功了，就可以很快速在同一個生態圈，再幫它往海外市場去。」他所謂同一個生態圈，指的是在東南亞許多國家使用的電商平台，如蝦皮或數位行銷工具，像是臉書和Instagram，都是他們在台灣就已經相當熟悉的，複製起來更容易。 

「要走去東南亞，台灣是一個入口。」博設技解決方案公司執行長木村泰宗表示，受日圓貶值、日本內需疲弱等因素影響，很多日本品牌都想走出海外，因此他們對這次合作抱以高度期待。 

不過，台灣電商不僅內需市場經營辛苦，過往出海歷史中，也少見成功案例，為什麼欣新網敢這麼積極開闢新戰場？ 

推力，其實源自於害怕。 

不論去年或今年上半年，欣新網的營收成長都優於市場平均水準，但在他們眼中，成長從不是理所當然。 

「電商的變化是很快的。」黃懷恩舉例，十年前，momo還不是電商龍頭，蝦皮根本還不存在，卻是今天台灣線上布局不可或缺的兩大平台。同樣的，行銷工具也是如此，十年前，許多品牌電商乘著臉書流量紅利而起，但今天已經很難只靠它存活，還要懂得運用Line、Instagram等更多元複雜的銷售管道。 

在這一行，不前進，就等於是往後退。 

黃懷恩表示，因應快速的產業變化，在這條前進的路上，他們也得不斷推翻過去的成功方法。這是為什麼不只一個欣新網的人在受訪時提到，要在這家公司工作，一定得具備成長心態（Growth mindset）。 

第一訣：不斷推翻成功
要求員工、工具隨時優化 

「我們會一直不斷的逼著同事，離開他的舒適圈，用他不擅長的工具，或新方法來做生意。」黃懷恩說。 

就像是，過去很長一段時間，業務主要是用Excel管理各品牌客戶的營運報表，「假設這平台我們合作三年，那他就會有一張三年份資料的大表。」欣新網數位策略與架構管理師曾怡瑄表示，經年累月之下，有的檔案光是打開就要等上三十幾分鐘。 

後來他們透過雲端資料庫串接，產出客製化儀表板，不僅省下人工作業，也讓營運報告可以追蹤和分析的項目更細緻且即時。 

「但是在想像到那個美好的未來之前，你要先經過很多痛苦。」黃懷恩直言，這樣的工作流程優化，等於是要業務重新學一套工具，將既有工作方式打掉重練。 

然而，在電商通路與行銷管道都更破碎化的今天，如果還繼續沿用傳統做法，缺乏效率的人力，勢必會成為這家公司最大的成長瓶頸。 

不只求變，還要變得夠快。 

欣新網數位策略與架構副理陳友馨表示，或許因為公司層級扁平，經常一封郵件之內，就可將團隊目標拉到一致，很多計畫因而可以快速發動。加入公司近三年，她印象特別深刻的一件事，就是曾在兩個月內，上線一套其他公司開發一年都還沒做完的系統。「我們真的超級快。」她說。 

第二訣：快但不莽撞
跨大步前，先從小試起 

但更關鍵的是：快，卻不莽撞。 

在跨大步之前，他們會先設想最壞的可能，確認即便是最壞的情況下，也不會辜負股東、客戶和員工。而且不會一下就全力投入，而是會從小試點開始。 

就像當初他們接下New Balance這個客戶，等於要從原本擅長的快速消費品，踏入陌生的運動用品領域，挑戰相當大。舉例來說，賣台鹽海洋鹼性離子水，產品基本上就是分成四種不同的毫升數，但New Balance光一個鞋款，就分成多種尺碼，這不論在倉儲物流管理，或行銷活動規畫上，都與既有模式存在巨大差異。 

欣新網業務總監王崇軒表示，所以在接下該品牌之前，他們其實還做了一件事，就是先學習銷售襪子、帽子等小型運動配件。

而今，New Balance已經成為他們的主力營收來源之一。 

第三訣：小資源槓桿大市場
從品項到國界不停在擴大 

在那次突破之後，他們又陸續將觸角延伸到女性內衣、流行品類，不斷擴大打擊範圍。近兩年，他們更是從品類的突破，走向國界的開拓。 

Google台灣前董事總經理簡立峰認為，本來欣新網因為股本較小，能做的投資也相對受限，「但他（指黃懷恩）採用的方法很聰明，」他指的聰明，是與日本本地公司，以合資方式開拓新市場。這為他們省下從零開始的摸索期，既降低資源投入與風險，同時還提高了勝率。 

用小資源槓桿出大市場，「商業手法其實是厲害的。」簡立峰說。 

當然，積極的投資，也意味著短期獲利成長動能的犧牲。而這也是他們正面對的課題。 

黃懷恩表示，曾有投資人在法說會上，質疑他們為什麼不把心力投注在提升毛利率。但他們認為，如果用更長遠的眼光，在快速成長的市場裡，將賺到的錢，繼續投資在生意，終會在獲利得到回報。 

未來的變化無法預知，對欣新網來說，唯有不斷挑戰自己、打破舒適圈，才能確保下一波大浪來襲，自己是能站上浪頭，看盡美妙風景的那一個。