口述整理●黃惠群、高士閔

左起晶華國際酒店集團人資長暨台南晶英酒店總經理李靖文、台灣奧美董事總經理謝馨慧、鉅鋼機械總經理陳璟浩。(攝影者●陳宗怡、程思迪、駱裕隆) 

#最會與新世代溝通的創意人

怎讓年輕人肯聽話？奧美把「不聽程度」分四類 

台灣奧美董事總經理謝馨慧：奧美集團二○二二年新生代員工占比達八成，一些人可能認為，奧美是很多年輕人的Dream Job（夢幻工作），他們應該會很聽話。其實大錯特錯，因為能進來的人都是萬裡挑一，所以他們更有想法，若無法說服他們，照樣不埋單。 

這其實是一個很有趣的現象，年輕人說不聽，問題不在年輕人，而是他們「說不聽」。說不聽的可能，依照「主管講清楚了嗎？」和「年輕人同意嗎？」分成四種類型：他們聽懂也同意、聽懂但不同意、聽不懂卻照做、聽不懂又不做。 

一、聽懂也同意：主管清楚解釋訊息，部屬也願意配合你的行動，這就是一百分的情況，主管只需要拍手稱讚和提供資源即可。 

二、聽懂但不同意：一般我們認為的「年輕人說不聽」，就是屬於這一種，但既然聽懂了，又不同意，代表一定是哪裡有問題。我們就來討論優缺點，為什麼你覺得不值得做？不願做的原因是什麼？你覺得更好的做法是什麼？ 

舉例來說，台北到高雄，主管會想坐高鐵，但部屬不同意，這時主管就得追問原因，說不定他們考慮更多，像是目的地很偏僻、要租車等。 

三、聽不懂卻照做：最壞的結果不是講不聽，而是主管沒講清楚，下面的人卻以為自己懂了，結果做再多，也是無用功。 

主管要小心，當發現年輕人做錯，究竟是他擅自照自己的意思行動，還是你沒說清楚；如果是後者，你還把原因怪在員工身上，他不提離職也難。 

四、聽不懂又不做：這得分事情，如果是會議前十分鐘，把紙和筆擺好，這種任務就沒什麼好討論的，做不到，代表沒有工作的基本能力，老實說，這種人不用留。萬一是跟公司發展有關的任務，例如AI，主管自己可能也沒搞懂，這時反而得不恥下問，因為年輕人可能更擅長。 

不可否認，跨世代的溝通成本很高，但多傾聽，絕對有幫助，尤其是那些你想栽培，或認為有潛力的同仁，就算事情再緊急，只要夠重要，也得沉下心來溝通。 

#最懂老師傅的傳產二代

Y世代難管老鳥？鉅鋼先看清誰是「真」前輩 

鉅鋼機械總經理陳璟浩：二○一九年，我一年內引進二、三十位年輕人（約占全員工兩成），並導入數位工具，為公司帶來新氣象，生產效率提升四倍，卻也讓一些老員工不開心，認為「我在這家公司服務這麼長的時間，卻沒有被看見。」我不怪他們，這個心態可能人人都有，問題是要去分辨誰有資格講這句話。 

老師傅分兩種，一種是有真材實料、一種只是待得久；面對公司的新政策，一些人會盡量配合，另一些則是抵制到底，這四種人應對方法都不一樣。 

一、配合公司的老員工：早期管理比較簡單，人只要願意待下來，就幫你調薪，不太問能力。我回來接班時，一些老員工的能力可能輸剛進來的新人，卻拿著非常高的薪水。對於這些人，如果願意繼續待，我會維持原薪，但就不會再調整。 

二、配合公司的老師傅：這群人真的有能力，我會期待他們帶新人、成為主管，只要願意學習，就繼續調薪。當然，老前輩還是會找我訴苦「年輕人有夠難帶」，這時我會看前輩的特質，例如一些老員工跟同輩聊天，其實很幽默，但說話對象變年輕人，就變得嚴肅，我會建議他們改變溝通方式；若是放不下身段的人，就改委派第二梯隊的資深員工來輔佐，他們也曾遇過「婆媳問題」（編按：被第一代員工教育），很願意教年輕人怎麼度過。 

三、不服政策的老員工：一些人不服公司政策，又眼紅年輕人升遷，就會拉幫結派、散布八卦，像是「誰巴結老闆才升遷」。我會抓那個人出來，請他告訴我，受害者做了哪些巴結的事，再給他看受害者的成果。若對方沒巴結又努力，你是不是應該閉嘴？再說一次，就直接走人。 

四、不服政策的老師傅：我們工作一般分為三種類型：日常維穩、緊急狀況和創新。後兩者，只有資深的師傅可以解決，所以不想成為主管的，我會盡量給他們處理突發狀況，或負責創新、梳理公司流程，這些年輕人較做不來，所以也會調薪。 

鉅鋼成立四十五年，大部分主管在這裡都待了三、四十年，他有一些面子問題，所以想要主管改變，一開始必須一對一對談，等到哪天他願意在團隊裡承認錯誤，代表真正放下自我、融入團隊，這時候要推動轉型，就會比較容易。 

#最能解決服務業缺工

79歲、18歲怎合作？晶華分無尾熊和老虎員工 

晶華國際酒店集團人資長、台南晶英酒店總經理李靖文：從我很年輕出來工作，大家就在談世代差異。以前我們大概是三年一個世代，但現在可能每年投入新職場的年輕人都不一樣。 

晶華集團員工目前年齡最高的是七十九歲、最年輕的是十八歲，實習生留任率達五成，而且因為台灣少子化關係，實習生有超過一半都是僑外生，員工來自十四個國家，我們不只跨世代，也跨文化。 

我認為，今天的管理者，不能再走「你就是要遵守我的規定」的管理方式，而是要改變自己。因為若不改變，會累死自己。 

第一，先了解每一個世代的價值觀。而價值觀來自成長背景，例如，Z世代一出生就有iPad，他不善於面對面的溝通，但你並不能說他是有人群恐懼症，而是他更喜歡透過文字、訊息表達。我常常講，我們不能改變別人，只有調整自己，不然就沒有活路。 

第二，了解人格特質。我在管理台南晶英時，會讓幹部知道彼此的人格特質，並如何影響溝通方式。我喜歡用DISC人格測驗： 

掌控型（Dominance）：D是老虎型，喜歡挑戰，也較容易有完美主義傾向。 

影響型（Influence）：I是孔雀型，會散發光芒、有影響力，並且善於與人互動。如果你判斷這個人很有社交能力，你可以多讓他與客戶互動。 

穩定型（Steadiness）：S是無尾熊型，老闆說什麼都願意做，善於團隊合作，但沒有太多主見，那你就不要整天叫他加班，也不要很嚴厲的嚇到他。 

分析型（Compliance）：C是貓頭鷹型，不大會笑、邏輯力強，且會找證據驗證你說的事情，例如財務部的貓頭鷹就很多。 

我通常會把人跟事切成兩塊，人的話，因為有感情，可以分為孔雀或無尾熊；事的話則為目標導向，可分為老虎或貓頭鷹。如果你知道你的強項或工作屬性，往那個方向移動就會比較順利。 

同時，我也會搭配蓋洛普測驗（CliftonStrengths）：三十四項天賦解讀，可以檢測出你最強的前五項及最弱的後五項特質。最好的狀況是你的特質，剛好可以跟你的部屬們互補。 

因此，與其談世代融合，不如好好了解各自的價值觀，以及每個人的人格特質，把他放在對的領域去發展。