放眼台灣壽險界，能夠同時擁有兩岸經營經驗的總經理屈指可數，本土保險公司除了外派中國大陸開疆闢土的上海國泰人壽總經理張發得之外，外商保險公司便只有宏利人壽的新任老總王天運。

到大陸闖蕩4年後，王天運又回到熟悉的台灣戰場，上任後不久，便遇上大都會人壽裁撤業務大軍的事件，讓他感觸良多。因為在2002年底離開台灣前，王天運就曾任大都會人壽總經理。

從成熟市場發掘新商機

王天運當時跳槽到大陸，擔任宏利人壽的合資保險公司中宏人壽總經理，4年過去，他選擇回台灣，除了母公司宏利集團的人力調度外，也因為經過大陸市場的歷練，讓他覺得台灣壽險市場仍有不少發展空間。

「台灣的保險市場已經發展了50年，而大陸才發展10餘年，雖然機會處處，但因為通路銷售與保戶觀念都需要大力教育，教育不是一蹴可及，因此衍生的糾紛也不少。」王天運舉前兩年在大陸熱銷的萬能壽險（投資型保單的一種）為例，因為業務員過於強調或吹噓高報酬率，甚至喊到30%，保戶買了2年以後，卻發現保單宣告利率根本不如預期，就吵著要解約，因此導致不少糾紛。

台灣的保險觀念就相對成熟，但成熟並不代表市場已經飽和。王天運表示，這幾年台灣的新契約保費收入以投資型保單占了半數以上，保費結構失衡，而風險保障型的壽險平均保額，每人才70餘萬元，代表台灣人的風險意識不足，還有很大的努力空間。

另外，勞退新制上路後，也使民眾的退休規畫意識覺醒，而金融業者不斷提倡：如何在退休前累積到足夠的退休金，卻很少有業者推廣退休後該如何讓退休金持續穩健增值、維持退休後仍有收入的概念，王天運認為這便是宏利人壽的機會所在。

引進宏利集團的境外基金

看到風險保障不足、退休後繼續創造收入的兩大機會，宏利人壽將旗下業務員定位為「家庭財務醫師」的角色，並提供壽險、醫療、殘障3大保障，以及財富累積、退休與資產規畫等合計6個面向的需求分析。

王天運上任後更火力全開，積極將過去預計推出的產品、研擬中的計畫一一提前實現，例如引進宏利集團的境外基金，敦促永豐投顧加緊腳步拿下代理權後，便可以讓宏利人壽目前的投資型保單（變額萬能壽險）連結集團旗下的基金，這些基金以績效穩健、波動風險低見長。

採取行動管理、重溝通

宏利人壽進入台灣市場15年，過去總計有過8位總經理，全都是總公司派來的外籍經理人，王天運是第一位土生土長的本土老總。和外籍老總相較，王天運在語言上占了優勢，但想要收攏人心，尤其是在前線打仗的業務大軍，可不是光靠「國台語攏A通」就能唬得了人。

去年9月底上任，王天運就開始忙著全省走透透，與前線業務員面對面接觸。「跟許多高階主管不同，王總在聽了業務員的意見或不滿後，如果能即時答覆，就馬上回答Yes或No，如果還要與內勤同仁溝通協調，也會回去馬上找人開會，研討方案，並以最快速度回覆。」一位貼身觀察王天運的宏利人壽內勤同仁表示。

「處理業務同仁的不滿或問題，一定要明快，而不是聽過就算了。因為如果答應對方回去會跟內勤同仁討論可行性，就等於給了人家希望，1天、2天不處理，時間一久，希望就變成了失望。」如果業務員提出的要求，總公司還無法配合，王天運也當場表態，不怕讓業務員碰釘子，「即時回應比拖了一段時間才say no更好，明知不可行卻先給希望，事後才說辦不到，更糟糕。」

誠信至上 業務員相挺

在經歷大都會人壽裁撤業務員事件後，現任宏利人壽南區助理副總裁陳養國談到對王天運這位老長官的觀感，「王總是個非常劍及履及的人，雖是精算背景出身，卻能獲業務員相挺，就是因為他對業務員的要求相當重視，也會要求內勤單位儘量配合做到。不過，我最欣賞他的是對於『誠信』二字，身體力行！」

由於王天運認為保險業是個重然諾的產業，業務員的誠信非常重要，所以嚴格要求。與王天運曾共事過6年的張大棟就表示，「王總很重視誠信，只要發現旗下業務員為了佣金考量，把業績灌在其他保險經紀通路的人頭下，便會嚴厲處理，不怕對業務員開刀，也不怕業務員求去、帶走客戶。」張大棟同時也是大都會人壽的裁撤事件後，領著旗下業務員到宏利重新成立一個通訊處的一名業務大將。

重感情的王天運回台後，只要到外地出差，便會找時間跟過去大都會人壽的老將們喝咖啡，用意不在挖角，只是聯絡感情，而且他也講明了：只要對方還在大都會人壽，他就絕不會靠情分來挖角。直到去年底大都會人壽在台政策大轉彎，許多老同事因轉投宏利人壽，這才又重回王天運麾下。

即使有過去的老將投靠，宏利人壽今年還是準備增加300名業務精兵，讓業務員規模達到1,800人以上。相信在重視效率的美式管理作風領導下，王天運開出宏利人壽今年業績成長20%的支票，應該不難達成。

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